转变促成行动计划及沟通计划（讨论稿）.pptx

管理变革项目转变促成行动计划及沟通计划（讨论稿） 二零零二年三月四日目录转变促成的意义转变准备度调查的主要发现转变促成SWOT分析及战略目标转变促成行动方向转变促成行动计划转变促成沟通计划 第一阶段第二阶段第三阶段项 目 管 理企业发展战略明晰及客户关系管理营运模型绩效考评体系设计后续支持实施业务流程及组织结构重组转 变 促 成1. 转变促成的意义－XX证券经纪业务管理变革项目成功的保障 每个员工本身总有自己习惯的工作方法，企业运作也有一套常规的既定模式，而新的业务流程及管理模式革新通常会挑战传统的管理方法。因此，本次项目成功推行的关键之一是促成企业员工观念和工作方式的转变。ADX公司采用独特的转变促成方法与模式，同时借鉴其它公司转变过程的实践经验，为XX证券设计转变促成行动计划，帮助XX证券顺利推行其经纪业务管理项目的变革。20%40%60%80%100%通常情况下，变革项目实施失败的主要原因 员工拒绝进行变革变革规划的局限性缺乏管理层的有效参与缺乏管理层的支持不切实际的期望缺乏跨部门的实施团队未来用户缺乏足够的技巧缺乏受变革影响部门的有效参与 仅供参考注：因为调查是多项选择，各指标合计超过100％1. 转变促成的意义－管理变革项目的推行失败主要是由于人和组织的原因 根据对400家美国和加拿大公司的高级领导层所进行的调查表明，变革项目失败的主要原因是人和组织的因素高层领导中层领导及业务骨干一般员工1. 转变促成的意义－不同级别人员对待转变促成行动计划实施可能的反应可以预见，在推行管理变革过程中，公司员工的工作态度、绩效和贡献在一定时期内会有所下降。这种现象是对转变的正常反应，而不同级别的员工对待转变的反应也各有不同。当然，业绩预期目标是能够通过对转变积极主动地实施控制与管理得到实现的。持续发展态度、绩效和贡献主动完成不了解情况盲目乐观了解现状 乐观漠视抵触12接受3反感尝试1寻求退路体会理解产生希望了解现状 悲观23绝望时间112233高层领导中层领导及业务骨干一般员工1. 转变促成的意义－不同级别人员对待转变促成行动计划实施可能的反应(续)高层领导对公司的真实现状最为了解，同时对企业的投入度相对最大、寄予的期望也最高，公司的盛衰荣辱与其个人利益最为相关。当高层领导决心借助外力启动企业变革时，他们最先了解变革是什么，究竟能为企业带来什么；也可能最先体会到具体的变革措施及其结果与自己原先的预期变革结果不一致。这样，高层领导可能最先进入情绪、绩效下滑阶段，且因为其高期望、高投入和相应的高触动就造成了下滑深度较大。（也可能出现一部分高层领导因为绝望而产生敌意抵触变革，成为转变促成的巨大阻力。这时就需要高层领导中态度较积极者配合转变促成工作小组对其进行开导和教育，在必要时采取适当的措施消除阻力。）但是相对而言，高层领导中的主体人员最期望公司获得成功，同时他们的高素质使他们高瞻远瞩、申明大义。所以一般情况下他们会最快地意识到痛苦而艰难的变革过程最终将带来公司竞争力加强、股东价值提升；也意识到公司的成功变革需要高层领导以积极的态度带领公司其他人员走出理解的误区。所以，高层领导的主体将最先走出对变革的抵触情绪，积极推动变革的开展。112233高层领导中层领导及业务骨干一般员工1. 转变促成的意义－不同级别人员对待转变促成行动计划实施可能的反应(续)中层领导及业务骨干对公司的投入度和期望值处在继高层领导之后的第二层次，因此公司的盛衰对其切身利益的影响也是其次。这个群体在时间上继高层领导之后开始了解变革措施和变革目的，思考变革将对自身产生的正面或负面影响，随即情绪进入下滑期。另外从解决公司现状问题角度来看，本次管理变革对公司中层管理层的触动可能较大。上述原因将可能导致中层领导及业务骨干的转变曲线中的冲突期深度较大、时间也相应较长，而在总体时间进程上滞后于高层领导的曲线。总体看来，一般员工相对较后了解变革的意义和措施，对变革可能会带来的触动分析较少；在变革方向确定、活动具体推行后才会有切身感受；但由于一般员工对公司的投入相对较少，对公司的期望也不如管理层和业务骨干那么高；从而由一般员工对变革所产生的阻力的影响力也较小，因此也较容易消除。这样，一般员工的转变曲线中的冲突期深度较浅、整个转变历时也不长，在总体时间进程上滞后于中层领导及业务骨干的曲线。2. 转变准备度调查的主要发现说 明 事 项本次调查的发现主要参照对《转变准备度调查问卷》的客观统计结果，同时适当加入对被访者回答问卷时所取态度的主观分析客观的统计数据真实的反映了参加调查的人员对XX证券及对转变的想法，但是ADX对被访者所填想法的正确性和合理性不做深究；另外需指出一点：转变促成小组成员对被访者回答问卷时所取态度的主观分析难免带有一定的片面性，所以由主观分析得出的结果仅供参考3. 转变促