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咨询型模式 连续生长型模式 “国度培训奖”型模式 过渡型模式 开发新的模式 系统型模式 学习型组织模式 阿什里德模式 咨询型模式 咨询型模式是一种倍受推崇的模式，它将一般性的咨询技能与咨询型模式相区分。咨询意味着对你做什么，如何做，在那里做，何时做的，以进行更好的控制。它既可以用于组织外部照料，但也适用于内部照料。尽管受到现有事情的限制，咨询仍然是培训者未来事情偏向。这种偏向不但可以提供组织所需的灵活性和应对力，还能提高小我私家的满足感和能力。内部照料能够提出有针对性的解决问题的措施，而通常是外部照料所得到和利用的知识、技能和经验仍然留在组织中，这样组织会从中受益。问题的解决是由经营运作和培训办事相结合来完成的。咨询历程可以分别为以下几个阶段：获准进入，观察与阐发，完成，推出。如果把咨询模式看成是最佳培训实践的决定因素，那么将这一历程的最后阶段成为退出，反而使人们看到了这一模式的弱点。内部培训者是不存在退出的。咨询型模式对付培训人员提高技能极为有益，但对付组织的有效培训实施来说，去不能算做一个非常符合的典范。 连续生长型模式 连续生长型模式为组织生长提出了一整套发起，将有助于组织资源的开发。它着力于培训职能的恒久强化和提高问题，因而更能满足组织者方面的需要。这一模式提出了七个运动领域，都是实现组织学习和连续生长必不可少的因素：（1）?政策：要形成文件，但其表述不应只停留在良好愿望上，要有充实的内容。（2）?责任与脚色要求，主要工具包罗高层治理者、经理人员、人事职能人员以及所有的学员。（3）?培训时机及需求的辨识和确定，对次要有相应的筹划、任务说明，并进行专项评审。（4）?学习运动的到场，应通过鼓励和协商来到达，而不是强迫的。（5）?培训筹划：组织要确定从培训事情的预算开始的一系列问题的政策和具体内容。（6）?培训收益：对此应分项治理。（7）?培训目标：目标简直定应满足组织连续生长的要求，或以此为特征。上述各个项目还可以做进一步的分类。它是对组织连续生长目标的说明，而不是如何告竣目标的勾画。尤其需要强调两个方面：一是，它将有效培训置于更遍及的组织配景中，并探索与其他生长运动的联系；二是，它提出了通向连续生长终极之路的一系列相关运动内容。而这些运动又可以加以区分，并可分别完成。对这一模式提出的质疑是：关于连续生长的标准过于绝对，完全超出了培训经理的控制。如：（1）?首席主管以及其他的高级治理人员，对组织连续生长必须有积极性、主动性。（2）?组织的高层治理团体必须重视组织连续生长的投资，就像重视研究新产物开发和设备的投资一样。 “国度培训奖”型模式 “国度培训奖”模式是在1987年英国“国度培训奖”大会上提出来的，它注重公司培训实施历程的政府介入，是对系统培训模式的生长，但更具有操纵性。这一体系可用下图来说明： 该体系右侧是简化了的系统培训模式。培训与更遍及的组织战略之间有着某种水平的联系。这种联系表明：可以将培训系统看作是组织内部的一个独立分支。事业需要是那些能促进培训要求的需要。培训目标阐发的是：为满足培训需求对相关人员提出的事情要求以及事情标准。培训设计是一个确保实现培训目标的运动筹划。培训实施是对培训筹划的执行。培训结果是用来权衡企业和受训者从培训中得到的收益量，并以此确定培训目标的实现水平。?该模式对系统模式相当认可：（1）培训目标是组织战略要求的转换；（2）这一转换是有效的、一致的；（3）培训是一个系统连续的历程；（4）培训具有可考核性。但是国度培训奖模式对培训运动的某些作用却存有异议：（1）明确否认培训在组织中的前摄作用，而培训职能正是借此形成和阐发组织需要，并做出应对；（2）特别强调可量化结果，以致低估了培训运动中其他较难量化结果的重要性；（3）注重考核预先规定目标的执行情况，而抑制了培训人员的创造力的发挥。总之，对付那些培训处于空白或低级阶段的组织来说，这一推荐模式为其提供了一个提高培训水平的典范。但这一模式可能并不适用于那些具有先进培训手段的组织。 过渡型模式 哈莉.泰勒对系统型培训模式提出了遍及的批评意见之后，提出了一个修正后的模式--过渡型模式，他将其描述为公司战略和学习的双环路。内环是系统培训模式；外环是战略和学习。远景（期望设想）、使命（组织存在的意义）和代价（对前两者的易理解的解释），都必须在对目标的具体存眷之前确定。 泰勒的过渡型模式具有一定的探索型，但却具有相当的启示意义。他保存了系统模式作为培训指南的诱人之处，同时又将培训放在了一个更遍及的企业配景之中；它揭示出，组织作为一个整体应与其战略生长相适应。这一模式的弱点体现在两个方面。首先，泰勒提出的双环在严密水平上不敷；内环是充实、清晰的，而外环则尚待完善