人员素质测评_12面试与评价中心技术(下).pptxVIP

第十一章 面试与评价中心技术（下） ;第三节 评价中心技术;一、评价中心的定义与特点;（二）评价中心的特点;二、评价中心的形式;三、无领导小组讨论;三、无领导小组讨论;三、无领导小组讨论;三、无领导小组讨论;三、无领导小组讨论;三、无领导小组讨论;三、无领导小组讨论;三、无领导小组讨论;三、无领导小组讨论;优点 综合性：同一时间可以考察受测者的多个特征：沟通能力、影响能力、团队合作、领导力等； 效率高：可以在同一时间内对多名竞争同一个岗位的候选者进行测试； 自然性：可以让受测者在无意中体现自己各方面的特征； 平等性：受测者在一个相对平等的环境中，不受考官的影响，可以充分考察出个体真实的差异。;本身的局限 对测试题目的要求比较高，一个良好的题目设计才能调动各个参与者的积极性； 对评价者的评分技术要求很高，评价者在评分之前应该受到专门的培训； 参与者的经验可能会影响其能力的真正表现。;讨论题目的形式 开放式问题 这类问题的答案可以很广。例如：你认为什么样的领导是个好领导？ 这类试题容易出题，但是不容易评价，而且不易引起小组内各位成员之间的争议。 ;两难问题 让受测者在各有利弊的答案中选择一种，主要考察其分析能力、语言表达能力以及说服力。 例如：你认为是以工作为取向的领导是好领导，还是以人为取向的领导是好领导？ 这类题目互动效果比较好。但是在两种备选答案一定要有相同程度的利弊，不能是其中一个答案比另外一个答案有很明显的选择性优势。;多项选择的问题 这类问题是让受测者从多种备选答案中选择其中有效的几种或对备选的答案的重要性进行排序。主要考察受测者分析问题实质、抓住问题本质方面的能力。这类问题出题比较困难。 操作性问题 给受测者一些材料、工具，让他们设计出指定的物体。主要考察受测者的主动性、团队合作能力、以及在团队中的角色。 例如：让受测者搭建一个房子的模型。 这类题目能够考察受测者的动手能力，但是对言语表达能力的考察比较少。;资源争夺问题 这类问题用于指定角色的无领导小组讨论。是让处于同等地位的受测者就有??的资源进行分配，从而考察受测者的言语表达能力、分析能力、谈判能力、发言的积极性和反应的灵敏性。 例如，每个受测者都是某公司不同部门的经理，现在公司有一笔奖金，各个部门要争取自己部门的奖金额。 这类问题会引起激烈的争论，但是出题的难度较高。;案例精选; 某集团公司随着业务的持续发展，规模不断扩大，人才支持日见乏力，特别是中层管理人员的使用捉襟见肘。公司高层经研究决定：使用无领导小组讨论、结构化面试等方法从基层管理人员中选拔出有发展潜能的人才重点培养，为企业发展建立人才梯队，实现人才兴企战略。 公司在以往业绩考核、直线上级领导推荐的基础上，初步确定35人参与选拔，经过结构化面试后，21人进入无领导小组讨论（讨论分为3组，每组7人）。;步骤1：确定素质结构，选取测评要素 根据人-职-组织匹配的原则，在工作分析的基础上，公司高层提出了中层管理人员必备的职业素质结构（见表1），根据无领导小组讨论本身的特点，选取情绪稳定性、人际相容性两种职业个性，以及组织协调能力、团队领导能力、人际沟通技巧三种管理能力共5个测评要素。;职 业 品 德;步骤2：选取讨论情景，编制测评题目 无领导小组讨论重在讨论，选取讨论情景尤为重要，一般来说，讨论题目必须具有争论性，每个参与者都有有话可说。本案例以“选人决策”作为讨论情景，要求被评价人根据公司和候选人的背景材料，做出人事决策。（讨论题目见下页）; 谁当总经理最合适？ 某通信集团公司，拥有六家下属工厂，分别经营计算机软件开发、传呼机装配、手机制造等业务。为了达到二次创业的目标，董事会决定另外聘请总经理。现有甲、乙、丙三位优秀候选人，请你根据他们各自的特点，进行分析比较，提出任用意见。 下面是甲、乙、丙三个候选人的个人资料：;甲：学术带头人，是高科技企业的当然领导者！ 男，36岁，计算机专业博士，工龄5年。毕业后一直在本公司从事技术研发工作，主持开发过多种公司主干产品，曾负责过与某外资合作项目的建设，97-98年被任命为一分公司总经理，业绩优良。现任公司副总经理，主管研发及企业战略工作。 甲对通讯技术发展趋势敏感，熟悉行业特性，能正确把握企业产品定位，做出果断决策；现在公司主导产品由他主持开发；精通英、日两种外语，与外商谈判水平高；爱惜技术人才，为他们提供良好的发展空间。; 甲自信、坚韧，工作干劲大，精力充沛。但是个性内向，人际交往能力较欠缺，不喜欢应酬性的公关活动；在战略重点上，主张把资金投向技术开发而不是市场开拓