年度目标计划与预算编拟事务操作班.pptx

;;第一单元 导入计划经营的好处 第二单元 年度总目标制订的准备重点 第三单元 总目标设定的原则（表达的原则） 第四单元 总目标的内容 第五单元 计划管理的方法;（一）形成团队共识 企业导入计划经营，第一个好处就是能够形成团队共识，因为目标的一致是关键. 很多企业主从之间认识的落差，关键在于上位者没有把公司经营的方向、重要的指标对执行团队叙述完整清楚 经营者应该是思考未来3-5年的规划，当下的经营管理问题由管理层和执行团队去操作。 ;（二）作业有所依循 导入计划经营指明了整个企业在经营运作的努力方向，提供了经营营运上的作业依循. 作业有所依据时，失误就会减少，失误减少，成就就越大，一个公司要执行落实这一道理，第一个是要制度构建好，让大家有依循，第二个就是导入计划经营，让大家有一致的方向目标，不要再一天到晚的互动沟通。 ;（三）绩效管理的依据 各位经营者及主管一定很希望你的执行团队的成员在做事情的时候减少你的困扰跟烦恼。只有当你的评估是客观合理的，才不会造成管理上的困扰，这就需要绩效考核的依据 目标跟计划就是考核的依据，考核的依据就是KPI（关键绩效指标） 导入计划经营的第一个周边效应是：公司绝对会落实执行绩效考核。 导入计划经营的第二个周边效应是：团队的考核再也没有烦恼。因为KPI反应在奖金、调薪、升迁。 导入计划经营第三个周边效应是：让有能力的人上来，让没能力的人离开。 ;（四）落实授权管理 很多企业不敢授权的原因是担心授权以后就会失控，之所以会有这种疑虑是因为缺少游戏规则，游戏规则就是是否有到制度跟计划经营。 在企业的经营运作上，各位主管要认识到： 第一：能力是后天累积出来的，假以时日，每一个人都会很厉害 第二：不怎么用心的人，可能要30年后才会变得厉害，而只要用心， 可能3天就会很厉害 第三：能力不算什么，方法跟效益才是关键，会做事不一定有贡献， 会做事只是在付出你的劳力，没有意义和价值 计划经营的关键重点在于，我们如何在有限的时间创造我们的个人绩效和累积我们的团队绩效. Word Hard叫做拼命做，是不会被肯定的，而是应该Work Smart,有绩效表现的工作，有贡献的投入于工作。; （一）制订总目标的团队成员 任何企业都必须设定总目标，设定目标是CEO的责任。 高阶以上主管协助老板完成总目标的制定， 公司协助级以上叫做高阶主管。 总目标的归纳完成是CEO带着高阶主管跟重要幕僚人员来完成。;（二）U型循环 1.公司总目标的布达说明与承接 总目标设定好以后，CEO就必须把部级以上主管，若公司规模不大，部级可能不多，建议把课级以上主管，全部都召集过来进行布达。他们可能提供质询，CEO就要做说明的动作。 部门目标在CEO布达说明的时候，在承接的过程上，对于总目标与相关的目标有所质疑和不清楚的话，就要赶快问清楚，否则就代表定案。定案的定义就是责无旁贷100%完成。 部门目标确定了以后，部门主管有三个礼拜的时间去整理年度经营计划书，部门年度经营计划包含部门预算在内。 ;2.部门经营计划的发表与研讨 将部级跟重要干部全部集合到公司外头。让每一个部门的主管用一个小时的时间来发表年度计划，每一个部门发表完成之后，所有的部门都可以提出质询。 一个公司部门的目标与计划，是经过所有相关部门共同检视的，因此才能够得到确认，这是关键所在。 部门的年度目标计划经过所有部门检视的话，让问题在事前就已经通过协调沟通解决了，而不是等到事情发生后才来弥补。事情的解决是在事前，而不是在事后。事后协调就会出现本位主义。 总预算完成，就会产生三张重要的财报。第一张就是公司的预估损益表。第二张财报是公司的预估资产负债表，第三张财报就是预估的现金流量表。 ;3.部门目标的布达说明与单位年度工作计划的制定 部门主管完成了部门的目标跟计划，经过确认之后，就要把他的从属主管 集合起来布达跟说明。;4.企业规模登记的认定 第一种叫做微型企业，指员工人数在10人以下的企业 第二种叫做小型企业，指员工人数在30个人以下的企业 第三种叫做中型企业，指员工人数在30到300人之间的企业 第四种叫做大型企业，300个人以上就被归为大型企业， 这是对买卖业、流通业而言。 如果是制造业的话要500人以上才叫做大企业。 中小型规模的企业，可能一个部门好几个功能，大规模的企业一个部门就一个功能。不能够直接比较，要看规模来比较。 ;5.单位目标的布达说明与个员工作计划的发表研讨 单位主管的目标与计划得到确认后，单位主管就要召集从属人员，就是俗称的基层人员来布达跟说明。;6.计划经营的U型循环