某集团管理体制改革提案.pptx

二零零一年一月管理体制必须适应战略，华立多元化、国际化战略要求管理体制的变革以电能表业务为主的单一行业企业生物制药、电力自动化、电能表等齐头并进的典型无关多元化企业现行体制目标体制国标目际为、化略多战元化组织结构 职能式 控股/持有公司公司管理行业的相似性高 低公司管理的职能背景 有关的经营经验（生产、市场、研究和开发） 主要是财务上员工规模 小 大内部晋升的依赖性大 小公司文化强 弱管理体制改革的目标是从混合型控股公司转变为纯粹型控股公司华立现状华立未来混合型控股公司纯粹型控股公司从事股权控制，又从事电能表实际业务经营，集团管理职能与电能表管理职能没有分开掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事局，支配被控制公司的重大决策和经营活动坚持原则解决问题决策和执行分开；权责分明适当授权；合理控制管理跨度和管理层次；产权经营和产品经营分开。法人治理结构总部结构/职能母子公司管理体制目录法人治理结构总部职能/结构母子公司管理体制建立良好的决策、监督、执行以及经营者激励机制权责分明,各司其职委托代理,纵向授权激励与制衡机制并存股东大会是公司的最高权力机构，它代表产权的所有者对所属公司拥有最终的控制权和决策权；董事会是公司的经营决策机构，它对股东大会负责，执行股东大会的决议；监事会是公司的自我监督机构，它对股东大会负责，依法对董事会和经理担任职务时的行为进行监督；经理是公司决策的执行机构，对董事会负责，在公司章程和董事会授权的范畴内行使职权，开展公司的日常经营活动。股东大会作为委托人将其财产交董事会代理，并委托监事会进行监督；董事会作为代理者，又将公司财产委托给经理层代理；从公司的经理层到公司的基本作业层之间，还存在着若干中间层次。从激励方面看，主要就是委托人如何通过一套激励机制促使代理人采取适当的行为，最大限度地实现委托人所与其达到的目的；在公司内部，存在股东大会与董事之间的制衡关系、董事会与高层经理人员之间的制衡关系、监事会与董事会和高级经理人员之间的制衡关系等。原有股东现有股东明晰产权，充分发挥股东大会的决策功能二轻联社 (占12%)华立持股协会（占88%）168个自然人优点股东大会关键职责： 决定公司的经营方针和投资计划； 选举和更换董事、监事（由股东代表出任），决定有关他们的报酬事项； 审议批准董事会、监事会的报告，以及公司的年度财务方案、决算方案、利润分配方案和弥补亏损方案； 对公司增加或者减少注册资本作出决议，对公司发行债券作出决议； 对公司合并、分立、解散、清算等事项作出决议。 从法人股东明确为个人股东，投资主体产权明晰； 增强了企业市场竞争能力和创新能力； 增强了骨干员工股东意识。增加外部董事（非执行董事），防止内部人控制现 状建 议5名9名董事3名执行董事：总裁、董事长、副董事长5名执行董事：董事长、副董事长、电力自动化产业执行董事、生物制药执行董事、国际化执行董事执行董事2名专务董事：一名法律，一名电能表科技专务董事4名专务董事：增加一名电力自动化科技董事、生物制药科技董事专务董事弱化董事办职能，增设附属专业委员会,加强集团董事局的决策支持功能董事办 附属专业委员会各委员会为董事局附属机构。由执行董事负责，在董事局决议、公司章程、内部细则规定的范围内行使董事局的一些职权。投资经营职能资产管理职能发展规划职能对外联络职能董事长秘书职能信息收集职能经济监察工作执行委员会财经委员会审计委员会薪酬考核委员会增设执行委员会，明确公司最高管理层执行委员会的职责执行委员会的组成委员会中最重要、也是权利最大的一个，是公司最高管理层，主要任务是决定和审议公司政策，并对大量日常工作和活动作出协调性规定。5人，由正、副董事长、总裁、主管电力自动化产业和电能表产业的副总裁，由董事长兼任主席。每 两 周 或 一 个 月 开 会 一 次增设财务委员会，强化财务决