绩效管理培训_2.pptx

构建具有“奈特丽特色”的绩效管理体系 有与无在财务状况方面的差异财务评估单位%财务评估单位：美元%目 录一、什么是绩效管理二、企业为什么需要绩效管理三、绩效管理与绩效考核的联系和区别四、绩效管理的基本流程五、绩效考核实施办法六、高效绩效管理体系的特征七、薪酬管理方案如何实施 一、什么是绩效管理？绩效： 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应负责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 在绩效管理中绩效首先是一种行为，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的动作来达到并实现行为本身的具体要求（目标）。 绩效管理： 指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成共识的过程，以及达成目标的管理方法和促进产生高绩效的管理过程。什么是绩效管理？绩效管理包含几个重要方面就如何达到目标（方法）达成共识。特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。什么是绩效管理？绩效管理所要解决的问题……如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？ 做正确的事和正确的做事绩效计划：责任到人活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始绩效管理循环绩效实施：沟通辅导活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：总结活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效评价：分清优劣活动：评估员工的绩效时间：绩效期间结束时绩效管理循环二、企业为什么需要绩效管理？为什么有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？ 能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使人丧失了工作的意义和存在的价值。为什么我们抱怨问题而不去解决问题？ 抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解决问题的动机。为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？ 管理者有能力吗？组织和制度有保障吗？为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为？ 利益的引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动力。责任是一种意识，是需要培养的。为什么他们总是犯同样的错误？ 组织缺乏有效的纠正和改善机制，人们才会总是犯同样的错误。为什么他们不去思考如何把工作做好？ 是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支持员工做这样的思考。为什么我们不能完成更多的工作结果？ 组织缺乏支持这样做法的保障。“多一事不如少一事”是组织环境下的习惯反应。为什么没有人为解决问题出主意？ 出了主意有什么回报？组织上是否鼓励这样做？为什么嘴上说做而实际并不兑现？ 有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅连接，组织在鼓励什么。为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？ 组织鼓励培养下属吗？制度上有保障吗？管理者是应该直接承担下属的工作还是督导下属的工作？这样是否是大家希望的？如果人们真正努力工作、提高业绩；如果我们不是抱怨问题而是积极解决；如果管理者真正关心下属的培养；如果管理者能够与下属坦诚对话；如果员工对自己的提高负起责任；如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足这就需要我们共同携手建立起具有“奈特丽特色”的绩效管理体系实施绩效管理的意义对公司的意义帮助建立高绩效公司文化指导所有员工朝着实现公司目标的方向努力推动以市场和经营为导向行为的建立帮助员工提高技能和能力，为公司的持续发展奠定基础对员工的意义更好地理解如何取得成功各尽其职、各施其能，有发展提高的机会更清晰公正的绩效评审标准对我们大家的意义沟通公司经营方向的强有力的工具可视的、一致的、明确的绩效发展目标人员管理的一套通用原则发展和提高是我们共同的责任三、绩效管理与绩效考核的联系和区别？ 绩效管理和绩效考核的联系： 所谓绩效考核是对员工工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人力资源决策的过程。 是绩效管理不可或缺的组成部分，为绩效管理提供依据，帮助组织提高绩效管理水平，寻找差距提出改进方案。绩效管理与绩效考核的区别绩效考核绩效管理管理过程中的局部环节和基本手段一个完整的绩效管理过程在不同时期有不同的表现形式贯穿于日常工作，循环往复进行回顾过去的阶段性成果具有前瞻性，规划组织和员工的未来事后的评价注重双向交流、沟通、监督和评价注重进行绩效结果的评价注重个人素质能力的全面提升对立与统一合作伙伴关系转移从控制到承诺着眼点重点放在过去的业绩重点放在如何改进将来的绩效目标主要通过“胡萝卜加大棒”政策来提高绩效主要通过指导、鼓励自我学习和发展来提高绩效管理人员的角色判断、评估控制工作的细节解决问题者指引方向和目标指导、帮助、沟通和反馈在允许的范围内积极授权员工的角色被动的/反作用的，防卫性的行为在学习和发展过程中表现积极主动