第九章企业物流外包和第三方物流.pptx

物流外包与营销2004.08.04 北京第一节 概述一、第三方物流的概念(Third Party Logistics)第三方物流是指由供方和需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。第二方物流货 主第三方物流整合调整加工厂 家运输（公、铁、水、航空）流通业仓储、配送、搬移服务业流通加工强化主业竞争企业物流外包降低物流成本专业化TPL市场竞争开发第三利润源传统物流企业物流企业扩大利润空间物流企业的发展趋势——专业的第三方物流二、第三方物流的功能 是全部物流活动的代理三、第三方物流的特点（一）信息网络化（二）关系合同化（三）功能专业化（四）服务个性化第三方物流与传统物流的区别传统物流现代物流简单位移增值服务被动服务主动服务人工控制信息管理无统一标准标准化服务点到点或线到线全球服务网络单一环节的管理整体系统优化四、国内TPL市场发展趋势行业整合将产生少数几家大型物流服务提供商 —大型国有企业物流服务提供商的重组，通过战略重组， 其中一些将成为实力强劲的市场参与者。 —大量新兴公司进入市场，资金雄厚且具有专业性的公 司有望成功，专业性不强的小公司将被淘汰。 —跨国公司的地位不断提高，通过加强本地运营能力， 并利用全球的客户资源抢占更多的市场份额。物流服务提供商对所服务的行业和所提供的行业将更为 专业化。新的行业标准将很快建立起来现有客户将减少所使用的物流服务提供商数目。提供高附加值的“咨询式物流服务提供商”将比单纯的执 行式物流服务提供商更受欢迎。客户将对物流服务提供商的信息技术系统提出更高的要 求。TPL服务提供商TPL客户五、国内TPL提供商比较传统物流企业新兴的物流企业企业自营物流国外物流企业优势-大型国有企业拥有全国性的网络和许多运输和仓储资产-与中央与地方政府关系良好 -私有和合资企业，业务地域、服务和客户相对集中-效率相对较高，增长极快 -主要为内部客户服务，具有专长-资产有限，但网络覆盖性良好 -有很强的海外网络-丰富行业知识和实际运营经验-与国际物流客户有良好关系-先进的IT系统-有来自总部的强有力财务支持 劣势-冗余人员比例很高，效率低-注重内部的企业文化而不是以客户和绩效为导向 -只拥有有限的固定资产-对市场扩张缺乏有力的财务支持-内部管理和体系是高速增长的主要阻碍 -难于吸引更多的外部客户-战略和未来定位受到母公司的极影响 -在中国缺少网络系统，在中国的业务还很有限，且相对成本较高 目标-借用广泛的网络和资产优势加速物流增长-通过重组以增加功能，提高效率 -依靠引入战略合作伙伴或投资者保持高增长率 -或加强或剥高物流部门 -通过收购或合作，加强在中国市场的地位 六、国内TPL的不足功能——转型期，服务功能不完善，合格者少概念——对现代物流理念理解不深，缺乏一体化运作降低整体物流成本的意识与能力，缺乏“以客户为中心”的经营理念，不能说服客户采购自己的服务经验——缺乏实际运作的成功经验不懂得如何了解客户需求，如何针对客户需求确定业务切入点，客户量身定制物流解决方案。个性化服务水平差，无法吸引客户人才——缺乏物流专业管理人才和信息技术人才 信息——缺乏专业化的管理信息系统设施——服务设施简陋、手段不全七、现代工商企业需要第三方物流1、专注于核心业务的需要；2、得到更好的运输解决方案；3、降低成本和提高服务质量的需要；4、企业自身物流技术和信息系统的局限；5、提高用户满意度的需要；6、提高柔性的需要；7、资金限制；8、企业内部资源的限制；9、物流活动难以管理或失控。 八、美国各行业应用TPL的情况行业百分比消费品84%高新技术80%化工70%汽车69%零售68%医药61%物流企业工商企业物流企业工商企业?...!如何进行物流业务外包如何争取客户两大关键问题第二节 企业物流外包一、企业核心竞争力（一）企业核心竞争力的概念企业核心竞争力是指企业独具的、职称企业可持续性竞争优势的核心能力内容第三方物流物流外包物流营销中海物流中海资讯物流外包实施步骤步骤一步骤二步骤三步骤四步骤五供应商选择内部判断外包决策合同签订执行和跟踪评价外部实施内部决策步骤一：外包决策至少有四个方面的重要问题必须考虑：现有物流能力诊断物流与企业核心竞争力关系与企业文化的冲突企业各层领导的态度和意识 步骤二：内部判断 内外部环境分析（企业文化等） 确定具体外包业务（可以考虑分步走） 外包风险与效益分析确定外包业务 是否委托专业物流咨询公司 成立实施小组 收集相关数据确定实施计划步骤三：供应商选择Step 1 明确自身目标和目的 建立选择标准接触供应商之前Step 2Step 3Step 4提出备选名单征询被选取对象意愿发出征询方案Step 5Step 6Step 7实地考察比较分析再选定复审资质步骤三：供应商选择考察的指标价格（有竞争力的价格）、财务