6西格玛质量管理.pptx

第八章 6西格码质量管理;单元一 六西格玛概述;管理的科学性复归;－－必须渗透的两种意识－－;;统计学家利用西格玛(?)或标准偏差(有时称为Z)来讨论浮动变量……并通过这种方法，进行精确的预测。 那么，统计学家与我们相比多知道了些什么？;正态曲线或分布;在上班路上所花时间的实例中如何使用这种方法？;因此，如果要6?确信您能够准时开始工作，那么您需要在路途上花费46.5分钟，平均为25分钟。(给定当前的平均值和浮动变量) 如果您减小方差并改变平均值，这种情况会有所改善。 与过程专家、 6?工具和技术协同工作能够使我们有效地改变均值及减小方差。;我们不知道我们到底不知道什么 如果我们不能够以数字的形式表达我们所了解的东西，说明我们对它并不真正了解 如果我们对它并不真正了解，我们就无法控制它 如果我们不能够控制它，那么我们只能依靠运气;短期SIGMA;何谓六个西格玛？ 均值和幅宽/值域;波动（误差）的最初起源;何谓六个西格玛？ 均值和幅宽;过程能力应比你想象的好 ! ;为何选择六个西格玛？ 质量成本;“未能满足客户需求的85％的原因是由于系统和过程的低效… 而不是员工。管理的角色就是改进过程而不是一味地驱使人.”;§1 6sigma（σ）管理的缘起;测定质量水平： ●本公司的质量水平：4σ，即每百万次机会不合格数为6210，称6210ppm； ●日本公司的质量水平：5σ，即每百万次机会不合格数为233，称233ppm。 ◇说明： 4σ、 5σ···水平代表的是过程能力水平，代表的是质量稳定性和一致性，而不代表质量要求水平或质量等级。 　　◇日本的过程能力水平优于摩托罗拉公司几十倍之多。;●公司决定：改进过程能力达到6σ，即每百万次机会不合格数为3．4，称3．4ppm。 1986年启动了6σ战略，提出了分阶段目标： ⑴到1989年，产品质量和服务质量改进10倍； ⑵到1991年，改进100倍； ⑶到1992年，达到6σ水平。 ;3.重视培训，建立Motorola大学;4.推行6σ成绩斐然 ⑴1988年，在92亿美元的营业额中通过6sigma 方案估计节约了4.8亿圆； ⑵1988年第一家获得美国国家质量奖—波多里奇奖； ⑶1989又获得日本对制造业设立的日经奖； ⑷1991年制造成本节约7亿美圆。而从开始推行6sigma 以来，共节约了24亿美圆； ⑸截止1992年， Motorola公司的大部分部门已达到6sigma水平。;二、美国通用电器(GE)公司---- 6σ质量战略实施的受益者;2、 6σ方案实施的效果 ●GE公司的利润几十年一直徘徊在10%的水平上； ●1997年利润率突破了15%大关； ●1998年利润率达到16.7%； ●至2000年， 6σ给公司带来的利润已超过150亿美圆。 ;“六西格玛很可能是这100年来，我们学到一切关于品质理论的集结总成。” 　　　　　　　　　　　　　　 ----美国品质协会前主席华森 ;六西格玛的定义 ;企业生存与发展;客户关注点——客户之声;经常提醒自己: 谁是我的顾客? 顾客需要什么? 我为顾客做了什么? 顾客是否满意? 顾客为什么满意或不满意? 如何才能使顾客完全满意并实现顾客高兴? ;餐馆的关键满意因素;六西格玛问题解决程序焦点;什么是六西格玛 ;;§2 6σ管理的内涵 一、 6σ管理的思想与理念 ● 6σ中蕴涵的思想：所有的缺陷和错误都代表风险，而风险就有可能给企业造成损失。; ● 6sigma管理的理念——追求完美和卓越 二、 6sigma管理的特点 ㈠ 追求完美的质量文化 6sigma管理质量文化的氛围是，企业全体员工必须有这样的理念： 1、 6sigma管理属于领导者，属于经理人员，也属于员工——每一位公司员工的工作； ●强调“人本管理”理念 ⑴人本管理的最高理念：员工第一 ; ☆意义： · ups（联合包裹：亚洲最佳雇主）亚洲区总裁： 我们要照顾好员工， 他们就会照顾好客户， 进而照顾好我们的利润。 · 安德鲁·卡内基：带走我的员工，把工厂留下，不久就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。 · 比尔盖茨： ⑵进行人本管理的主要方式：激励 ⑶实现人本管理的有效途径：创新;●在不满意的员工中有30%想辞职跳槽，不安心本职工作。想离职的员工，会直接导致顾客满意度下降50%～70%——要让员工满意，给员工一个安定感。 ●团队建设： ◇团队的条件： ⑴ 自主