赢利模式商业系统.pptx

赢利模式八大步骤;;一、市场调研;1、政策法规调研分析;2、竞争对手调研分析;——主要内容;3、产品调研分析;行业细分——例如饮料行业;功能细分——例如奶制品饮料;消费档次细分;4、目标客户调研分析;二、寻找机会（SWOT分析）;1、SWOT分析（举例：某知名家电公司SWOT案例）;1、渠道产品链单一，平台分销能力未得到有效 释放 2、为适应未来多品牌，跨行业产品分销战略急 需储备大量合格专业人才 3、“高成本、低利润”的运作模式尚未得到彻底 改变;1、借力WTO，实现渠道多品牌、跨行业产品分销战略 2、国内家电业的渠道整合给公司的成长带来机会 3、突破传统分销模式，向以电子商务为基础的分销渠道型企业转化;1、企业的技术含量低，成为规模扩张和产业升级的瓶颈。 2、加入WTO，公司面临“国内竞争国际化”的严峻挑战。 4、A公司的快速扩张与发展. 5、B公司上市后经营目标针对本公司。 6、C 公司抢夺客户。 7、小公司价格恶性竞争。;2、寻找机会（SWOT分析）续;案例：深圳万科的10年加法（1984-1993年） ■1984年，王石在深圳组建成立现代科教仪器展销中心（万科前身）经营办公设备、视频器材的进口销售业务。 ■1988年，政府批准万科股改方案，募集资金2800万，万科进入房地产业，并涉足工业加工。 ■1990年，万科进入连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域。 ■至1993年，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程等13类。 ■经过10年的加法，万科发展成为中国多元化的集团企业。 案例：深圳万科的10年减法（1993-2003年） ■1992年，王石算了一笔账，把多元化经营时期所有亏的钱和赚的钱相加，结果竟然是亏损。 ■多元化经营的思路，导致万科资源配置过于分散，业绩上升乏力。 ■同一时期，走专业化发展道路的联想、海尔和华为集团的发展速度和规模都远远超过了万科。 ■1995年，万科开始全面调整房地产发展战略，一改过去商场、公寓、写字楼什么都干的做法，转为以开发城市中档居民住宅为主。 ■1996年，万科转让当时广东水饮料市场占有率第一的怡宝食品饮料公司； ■1997年，万科转让属下的扬声器制造厂及供电服务公司，转让之时，扬声器产品占国内市场达40%； ■2000年2月，万科转让深圳万科精品制造公司100%的股权； ■2001年8月，万科将持有的万佳百货72%的股份全部转让给中国华润。 ■10年专业化，造就了一个具有持续竞争优势的万科；没有10年的减法，也就没有今天中国最大的房地产开发商。;——对目标客户，你了解什么？ 1、客户购买的好处是什么？ 2、在何处购买？何处使用？ 3、在何时购买？ 4、客户对价格的承受度 5、客户对品质的期望 6、客户对服务的期望 7、购买时是单独或与他人一起？ 8、购买频率如何？ 9、客户购买的传播诱因 10、未来3年，以上问题会发生怎样的变化？;三、明确客户;四、产品定位;1、产品的五大黄金价值;2、常用的五大战略;好我字是产品成功的一半;一样的东西，区隔不一样，结果就不一样;确认产品卖点;五、赢利目标;财务指标（KPI）;预算指标细分（按月分解）;客户指标（KPI）;客户指标细分（按月分解）;产品指标（KPI）;3、制定目标的五项原则;4、预算制定方法 5、预算制定步骤 6、制定预算的核心重点;六、绩效管理;（一）制定明确的目标;绩效目标的四大关键：;部门目标层层分解;B、业绩目标与时间结点;关键绩效指标（KPI）;（二）措施与计划;（三）评估与检讨;每天绩效评估;日报表;周评估表;本周措施;月经营总结表;本月措施;行动日志日报表;周目标表;（四）激励与处罚;;4、职称评定待遇 A、客户代表（普通职工） B、高级客户代表（评定标准：半年业绩到达60万以上，补贴100元通讯费，每半年 评定一次 C、项目经理（评定标准：半年业绩达到100万以上，享受公司副经理待遇，每半年评 定一次 D、项目副总监（评定标准：半年业绩达到150万以上，享受公司经理待遇，每半年 评定一次 E、项目总监督（评定标准：半年业绩达到300万以上，享受副总监待遇，每半年评定 一次 5、半年和全年业绩奖励制度 A、客户部每月业绩前3名，由公司人力资源与获奖者沟通决定奖励方式 （比如：公司领导亲自请员工及家属吃饭、旅长游等） 评定标准：每月底线合同额100万以上（部门经理以上职务不参与此项评比） B、上半年业绩前3名员工，到省外公司参观、考察、学习一次 （回收款上半年不低于120万，全年不低于250万） C、全年业绩前3名员工，第一名不低于1万元的物质奖励，第二名不低于8000