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戴明的品质管理; 一、戴明管理哲学;（二）法则2：避免因小失大 有多少工厂、多少公司是在由数字来管理，不顾质量地推出产品，争取业绩？它们在生产越来越多的不良品的同时，也在加速走向破产。 最关键的数字在财务报告上是找不到的。例如，品质和革新的效益是多少？反映在哪里？把一件次品卖到顾客手上的成本是多少？因为品质不良而损失的销售额是多少？不管是什么价格都不肯购买你的产品的商家有多少？ ;依赖数字经营公司;大多数财务数据并不是最好的衡量工具。财务数据只能反映公司短期的绩效，并不能帮助公司的运作。正如墙上的温度计只能显示温度，并不能改变室温，这就是我们的财务系统。 财务数据告诉人们上周、上月或上季度发生了什么，但那只是过去的资料。在不了解系统或变异知识的情况下，我们通常会假设过去的数字可以用来预测未来。运用管制图，计算出管制界限，使我们对未来有所依赖。然而，有很多依靠过去的数据所采取的行动，结果往往造成干预现象。 仅以利润为着眼点来经营一个企业，就像是只看着反光镜开汽车：你只知道走过了哪里，却不知道去向何方。;（三）法则3：弊端凸现 为了完成每月配额，工厂在每个月的最后一天生产出月产量的30%，但是其中一大部分下个月就会遭到退货。 控制管理还有一个得不偿失的后遗症：一般地，用来让工人服从的工具是高压政策。然而，人在恐惧的环境下不会革新，也没有时间和精力来创造性工作。在这种高压政策下，他们很快就会“做一天和尚撞一天钟”。 那些认为革新只能依赖专家，必须引进机器，或是做出其他重大调整的组织，都是极度僵化的。革新若只能出自专家，如果每1 000人之中才有1位专家，那么1 000人中就只有1人的智慧被利用。 一旦主观能动性被一个外在诱因的制度所代替，主观能动性就会死亡。;（四）法则4：正确的认识态度 一个企业若要改进，则整个企业都必须改变。工人是无法改变系统的，只有管理阶层才可以。 在美国，品质意识无法深入的主要原因之一，就是管理阶层从来就没有意识到责任感。大部分的经理人都从???了解过以下的关系：品质与销量、品质与生产力、品质与利润、品质与竞争力。 ;一、戴明管理哲学;（六）法则6：安抚政策 一个企业要革新的话，它的员工必须活得快乐，充满自信，热爱自己的工作。只有在系统中的人们都觉得安全，而且在工作中体验到乐趣时，高品质才有可能出现。任何令人感到不安的政策，必然导致品质低劣和公司损失。 品质是对技艺的提升，对工作的乐趣。只要鼓励人们去体验努力把工作做好后所产生的内在喜悦，产品品质以及顾客的满意程度就会不断地提升。;（七）法则7：接受训练 训练该由谁负责呢？管理阶层！训练就是改进。你只有一次机会去训练一个人，所以一开始就要把他训练好。最好找一位专家来训练。 （八）法则8：认识系统 如果差异性完成是系统随机造成的，那么惩罚那些垫底的员工绝不可能提升个人或公司的表现，这么做只会毁掉在平均水平以下的员工，因为给别人帮助就等于把他的评分提升到高于自己的评分，而使自己面对落后的惩罚。 只有系统的改进，而不是在现有系统上做调整，才可能减低差异性，这些改变才是系统的改变。;（九）法则9：认识变异 20世纪20年代，贝尔实验室的沃尔特﹒舒哈特提出了对变异本质以及把它最小化的理论。 任何一件使得数据点落在管理界限以外的事件都很可能是一个特殊的原因，而特殊原因总是追踪得出来的，也是可以消除。 （十）法则10：避免干预 大部分的企业中系统制度的问题占94%，只有6%在本质上是属于特殊问题。 在稳定系统中进行过量的调整，会使情况恶化。这种做法称之为“干预”。自作聪明地干预一个稳定系统，不但不能改进它，还会对现在的情况造成破坏。; （十一）法则十一：合作代替竞争 以合作、共同发展取得胜利，意味着‘’满足对方的需要，同时也不让自己的利益受到损失”。胜利是指找出对方的真正需要而一边替他们想办法，一边又得到自己的所需。 没有合作就得不到品质，也不可能有改进：工人之间的合作、工人和管理者的合作、企业与供应商的合作、甚至企业与竞争对手的合作都会创造出双赢的结果。 （十二）法则十二：与员工的合作 哪一种企业的前景最光明？是那些把员工当作雇工来看的，还是那些尊重并培养员工，对他们负有长远责任的企业？ 公司的命运和员工的命运是结合在一起的。如果你对自己的员工不放心，离破产也就不远了。 不要强行引入竞争，利用内在自发的动机。人们会把工作做好，因为人们对它有一份自豪，一份敬业精神和热爱本职工作的激情。