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第六章 业务单位战略;前言：;业务层战略的类型;本章主要内容：;6.1 顾客与顾客价值;顾客价值; 顾客需求层级;;顾客价值管理（CVM）;6.2 低成本领先战略;重要标准;要获得成本优势，公司价值链上的累积成本必须低于竞争对手的累积成本。途径有二： 控制价值链活动中的成本驱动因素。 改造或重组价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。;价值链降低成本的方法;寻求整个价值链上的成本节约，形成持续成本控制的制度和文化；在提倡节约的同时，注意投资建立能够降低业务成本的关键资源和能力。;主要话动;基本活动;基本活动;基本活动 ;基本活动;基本活动;基本活动;基本活动 ;基本活动;基本活动;基本活动;变更生产过程;案例：重新塑造 Iowa Beef Packers (IBP)公司价值链;有效的成本领先者能够积极的抵御五种竞争力量的威胁，甚至在五种力量都缺乏吸引力时也能保持可观的利润。;;由于下列因素，可以抵御新的进入者：;由于以下因素可以缓解新进入者的威胁;;可以削弱供应商的手段：;成本领先战略易犯的错误;成本领先战略的风险;成本领先战略何时最有效;6.3 差异化战略;提供降低购买者成本的差别化特色。 提高用户所获性能的差别化特色。 从非经济或无形的角度提高用户的满意 度。 通过竞争对手没有或不能克服的竞争能力为顾客提供价值。;;持续投资和开发顾客认为重要的产品或服务的差异化特征:;基本活动;;;;;;;;;;;从价值链活动中培育出有效的差异化;成功的差异化战略能够有效地抵御五种竞争力量的威胁，即使“五种力量”看起来毫无吸引力时，有效的差异化仍然可以保持赢利性。;;;;;;差别化战略中易犯的错误;差别化战略的风险;1、可以有很多的途径创造差别化，而且购买者认为这些差别化有价值。 2、市场对产品的需求和使用呈现出多样性。 3、采用类似差别化途径的竞争对手很少。 4、技术变革很快，市场竞争主要表现在不断推出新产品。;6.4 集中战略;大公司可能会忽视小的利基市场。;公司可能会被竞争对手“反聚焦”;6.5 成本领先与差异化的整合; 目的： 为顾客所支付的价格提供更多的价值。它综合了两种战略的强调点。 基本思想： 在质量、???务、特色、性能上紧跟竞争对手，在成本上打败它们。; 适用性： 如果市场需求多样性使得差别化成为必要，而且很多购买者对价格和价值都很敏感，这种战略可能会比单纯追求低成本或差别化要更有优势。 市场表现： 中档的质量特色和平均水平以下的价格或很好的产品和中档价格。 ——大多数情况下，多数购买者更喜欢中档价位的产品。;利用灵活的生产系统生产低成本的差异化产品;西南航空;重点推荐读物：;思考与练习：;主要内容：;;一、并购的基本概念;二、企业并购的类型;3、从动机划分 善意并购：双方自愿协商 恶意并购：目标公司不同意收购，收购公司在证券市场上强行收购。 （影响股市、有抵制、难度大、需实力） 4、从支付方式划分 现金并购： 向目标公司的股东支付一定数量现金而获取目标公司所有权。 股票并购： 收购公司通过增发股票获取目标公司所有权 综合证券并购：兼有现金收购和股票收购的特点，收购公司支付的不仅有 现金、股票，而且还有认股权证、可转换债券等多种形式 的组合;三、企业并购的动因;四、阻碍并购获得成功的因素;收购中的问题; 1 、谨慎选择目标公司与善意的并购 （1）产业分析： 产业总体状况 产业结构状况 （2）法律分析： 审查公司组织、章程（董事会会议记录） 审查财产清册、公司对财产的所有权、投保状况 审查对外方面和约：使用外界商标、专利权、授权他人使用的约定、 租赁、代理、技术授权 审查公司债务：偿还期限、利率、债权人的约束 审查诉讼事件：是否有对公司经营有重大影响的诉讼案件;谨慎选择目标公司 （3）经营分析 运营状况：分析利润、销售额、市场占有率及其变化趋势，找出 问题和差距、今后运营状况预测 管理状况：分析目标公司的管理风格、管理制度、管理能力与