某地产营销工作总结与反思.pptxVIP

;;2004 3月25日 万科集团获得无锡滨湖新城2号地开发权 4月25日 4个整版硬广于无锡两大主流报纸亮相 6月1日 每周三个整版，为期一年的报纸硬广首次出街 8月15日 魅力之城市内接待点正式开放 8月22日 体验之旅首次举行，此后每两周一次 11月23日 参加无锡秋季房展会，A区模型亮相全城 2005 1月1日 示范区正式开放，“璀璨无锡”烟花嘉年华上演 1月7日 摇号活动开始，由前期登记客户中选出客户参加选房 1月22日 正式开盘。客户进行选房，签署正式合同;第一阶段 6—7月 万科报中刊。阐述万科品牌，开发理念。 第二阶段 8—9月 万客会招募。配合SP活动，广泛招募万客会会员。 第三阶段 9—12月 八大生活系统。分期阐述万科规划、配套等八大生活系统。;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;面对万科这样的品牌公司，我们服务什么？;我们的角色与反思 ·我们应该更了解无锡，更了解二线城市的营销特点。 对无锡进行了文化和市场研究，但是没能很好把握二线城市的营销规律。 ·我们应该发挥对顺驰较熟悉的优势制定合理的竞争策略。 这是万科对我们最大期望的地方，一方面客观上要在营销上打压顺驰并不容易，但是我们提醒得不够，另一方面万科的心态出现了动摇。 ·发挥我们在营销上的创意能力给万科一些新的营销打法。 前期提出了一些较有创意的营销思路，但是对市场的资源整合能力和工作的执行难度，这些思路很少执行，后期逐渐沦于事务性工作懒于思考，逐步丧失了我们的价值。 ·不可避免的承担更多营销执行工作。 我们更多的承担了这些工作，但是牵涉了太多精力，导致我们最大的价值并没得到发挥。;我们怎样一步步沦陷 ·同所有项目一样，有一个良好的开端。 ·一些重要的营销动作暂时得不到甲方的实施，开始灰心。 ·过多的执行工作使得压力越来越大，开始忽略策略性思考。 ·产品营销第一次提案遭到否定，甲方的认同开始动摇。 ·更多从事于机械式的工作，最后丧失价值。;为什么我们的营销思路往往很难得到执行？ ·能够实施的企划就是好的企划。 ·一个好的营销要以达到实效为目的。我们的一些思路有创新，但是实效不高。 ·一个企划???司除了要了解市场，还应当广泛了解市场的资源，具有市场资源的整合能力，否则就很难提出有价值的营销思路。 ·作为乙方，应当对挫折有承受能力，并不断领会甲方的意图。;为什么我们会忽略策略性思考？ ·面对甲方过多的事务性工作时，怎样合理拒绝，避免被事务性工作影响到价值发挥。 ·面对任何挫折都应当明确策略性思考是不能失败的。 ·项目组内部必须分工明确，牵头人不能陷于太多的事务性工作之中。 ·直接负责人经验不足，同时又没能很好地调动集体的智慧。;为什么我们的产品营销提案会遭到否决？ ·我们的营销思路比较书生气，缺乏销售力，缺乏对营销的经验，这是根本原因。 ·我们具备了创意，但是缺乏与市场的结合，但是后期我们开始变得过于功利和直接，又缺乏了创意，怎样平衡好之间的关系？企划人员一定要深入一线，了解消费者心态，不能闭门造车。 ·在关键的项目运作阶段，我们应当动用公司的集体智慧，并且在提案会上应对我们的策略有后备方案并具备临时的应变能力。 ;为什么我们深陷事务性工作？ ·在服务模式上对我们的价值缺乏边界性界定，在服务协议中义务较模糊，导致我们很难拒绝甲方的一些不合理要求。 ·在前期过分顺从，缺乏专业原则，使甲方养成了不好的习惯。 ·万科对企划的要求确实需要从事大量的执行工作，这是企划的落地，也是价值的最后实现，但是我们的人员结构和内部分工的不完善导致这项工作拖垮了我们的策略性思考。;我们的营销失误（1）品牌阶段手段单一;我们的营销失误（2）没能有效阻击顺驰;我们的营销失误（3）产品营销缺乏创造性;对业务模式的思考;思考一：企划公司怎样和代理公司协调？ ·企划为主导还是销售为主导？ 项目的营销企划一定要和市场结合，和销售结合，但是这同时也要求我们的企划人员要从销售中来，到销售中去。不深入一线，不与销售结合，这样的营销是无源之水，也缺乏基本的标准和方向。 ·有了代理公司，企划公司的价值怎样体现？ 代理公司的思路往往更加务实和直接，也容易落入俗套，缺乏创意。我们在做项目营销企划时，虽然要注重销售力，但是也不能为其所桎梏，缺乏创意甚至出位的营销企划是没有独立存在的价值的，是平庸的，也是没有市场地位的。一定要平衡好二者的关系。;;思考三：1+1+1怎么大于3？ ·为什么三家公司做一个项目反而导致混乱和低效？ 企划需要听取销售的意见并发挥自己的创意更好的表达销售的需求，使销售目的得意更高效的实现，同时把控企划思想的表现，使设计能够充分领会意图并发挥各自的专长。 万科项目缺乏对三家分工的价值梳理，没有建立一套符合各自角