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项目管理47个过程输入工具输出 项目管理47个过程输入工具输出 PAGE14 项目管理47个过程输入工具输出 知识领域2.组织影响和项目生组织对项目管理的影命周期响拟订项目章程（启动过程组）4.项目整合管理拟订项目管理计划（规划过程组） PMP考试套路 项目管理过程套路 1.项目型里没有职能经理、职能型里没有项目经理、二者都出现必定是矩阵型 1.新项目、新项目经理、怀疑项目经理权利、高层次、里程碑、限制和假定条件——项目章程(首选)2.项目章程的输入：工作说明书(SOW)、商业论证、协议、事业环境因素、组织过程财产 3.产品范围描绘、初期阶段、表达性描绘——工作说明书(SOW) 4.商业论证有问题——找倡始人 5.里程碑清单包含主要交托成就 6.能否值得投资、可行性研究剖析——商业论证或成本效益剖析 7.章程拟订达成，下一步——找倡始人赞同1.范围、进度、成本三大基准——实体计划，告诉我们要做什么 2.项目管理计划、人力资源管理计划、交流管理计划、关连人管理计划——综共计划 3.其余10个程序型计划，告诉我们怎么去做 4.一般改正只更新实体计划和综共计划，程序型计划不更新 5.项目管理计划和三大基准计划的更新——一定在改正赞同后 6.人力资源计划、交流计划、关连人管理计划——与人有关的三个计划能够随时更新 7.不知道怎么改正——找改正管理计划 Meeting——启动大会，计划赞同以后召开，规划过程组最后一步，形成阶段 9.团队成员不认识自己的职责和角色——RAM矩阵以外能够选动工会 10.下一步工作、应当参照什么文件——找程序型计划 11.计划拟订达成，下一步——找倡始人赞同 指导与管理项目工作 （履行过程组） 1. 指导改正实行 1. 更新原计划以切合现实：国家新政策、行业新标准——更新 2. 改正现实以切合原计划：预先的、意识到、绩效落伍、未发生、展望——预防举措 监控项目工作 3. 改正现实以切合原计划：过后的、进度落伍、成本落伍、针对过程——纠正举措 （监控过程组） 4. 改正现实以切合原计划：过后的、可交托成就质量缺点——缺点挽救 5. 签发改正恳求——书面提交改正恳求 1. 提交改正申请、剖析影响、提交 CCB审批、记录改正日记、通知有关关连人、 更新项目管理计划、实行改正、追踪监控确认改正 2. 谁能提改正——所有人 3. 新的要求、镀金、质量不切合要求 (范围改正)、查收不经过、漏项——实行整体改正 4. 成员提出、内部改正——先剖析、增值活动才提交申请，非增值改正拒绝 5. 增值活动——过程改良 实行整体改正控制 6.非增值活动——过程剖析 （监控过程组） 7.拒绝改正、忽视改正、下次再说、直接改正、直接更新计划——五个不可以选的改正项 8. 需求遗漏、发现错误、不切合客户要求、不切共计划、提出新要求一般都是范围改正 9. 指导改正的管理计划：项目管理计划 范围管理计划改正管理计划配置管理计划 10.范围改正第一应看程序型计划，如上条 11.项目马上达成或已达成，客户提出新需求——首选建议客户另立项目，其次走改正 12.项目达成、发现错误、缺点、问题——先走改正流程再剖析，无条件修复、解决 13.产品不切合要求，缺点——实行整体改正控制 结束项目或阶段（扫尾过程组）规划范围管理（规划过程组） 1.资本中止——扫尾项目2.异样停止项目——第一检查提早停止原由，再扫尾 3.保证全达成、查收最后产品、最后成就移交、组织过程财产更新、开释——扫尾工作 4.先结束采买再扫尾 5.依据项目管理计划确认项目能否达成 6.组织过程财产包含模板（客观）、数据库（客观）、经验教训（主观选择有关） 7.项目达成——首选更新组织过程财产，其次更新经验教训 8.改良未来、供未来项目使用——经验教训 9.企业有过近似项目——组织过程财产 10.项目达成是指项目计划的所有活动都已达成，可交托成就达成，不包含扫尾工作 11.客户一方面以为出缺点，要先依据范围说明书、质量丈量指标确认下 12.先庆功宴再更新组织过程财产1.需求临时没法细分、此刻需求不清楚、信息不完好——转动式规划、渐进明细 2.需要更详尽的信息时——分解 3.多阶段——需求管理计划(明确各阶段之间的关系） 1.跨职能、协调差别——指引式商讨会 2.匿名、建议不一致、防备成见——德尔菲 5.项目范围管理3.集思广益、采集大批创意——脑筋风暴采集需求4.创意排序、投票排序——名义小组（规划过程组）5.大批创意分类、共同属性——亲和图 6.主题专家——焦点小组 7.需求明确但不切合要求——需求追踪矩阵（过程出问题了） 8.可交托成就不知足要求——需求文件（先明确需求） 定义范围（规划过程组）创立WBS（规划过程组）确认范围 （监控过程组）控制范围（监控过程组）规划进度管理（规划