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丰田生产方式丰田生产方式Ａ：理念、方针、目标、计划；Ｂ：体系、系统、规划；Ｃ：技术、技能、实践；Ｄ：道德、人材丰田生产方式的精髓 更通俗易懂的诠释就是: 让每一个到夜市的人都能吃到热的、新鲜的食物； 顾客能等两分钟的决不让他等三分钟； 不生产任何卖不出去的食物； 用今天赚的钱采购明天需要的原料； 时刻注意食客口味的变化并及时改进。 丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样，例如: 作为丰田生产管理一大特点的看板管理已被世界各地的企业所采用。 如今，世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。 令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，真正成功的企业却并不多。如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理者参观，这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后，并没有得到意想的效果 很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。但事实并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准，而丰田本身却将其独特的管理模式带到了全世界，这其中的代表就是位于美国肯塔基州的丰田乔治城汽车生产厂 。美国肯塔基州丰田乔治城汽车生产厂自1988年7月开始在1300英亩的厂址上进行批量生产，年生产能力为200000辆Camry轿车，相当于以往美国从日本进口同类型轿车的总量；1991年秋天丰田美国公司引入了全新的Camry轿车；1992年该类型车的供应量为40000辆，销售额将增加20％。美国肯塔基州丰田乔治城汽车生产厂新的Camry轿车属于中等家庭车系列，占有美国所有轿车市场l／3的市场份额，价格平均为＄18500，税前平均利润为17％。显然，其经营绩效是十分瞩目的。 丰田管理模式之所以难以移植，主要原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西，诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西。但是，在这些看似简单的活动和流程后面，却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性。柔性和适应性正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点，造就了丰田公司举世瞩目的经营业绩。使得他的柔性化生产管理方式--TPS（Toyota Production System）成为管理中的精髓，并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。丰田公司JIT管理的奥秘纵（历史发展）横（管理特点）JIT生产方式三位杰出的人物丰田喜一郎丰田佐吉大野耐一这就是后来成为丰田生产方式另一大支柱的准时化生产体系佐吉的儿子喜一郎 于1927年完成了“即时到位”的生产思想和方法，即彻底完备各种专用工作机器和加工组装工具，并统一它们的规格。 与此同时， 对零部件进行提前喷漆和辅助安装，然后供给组装工厂的流水作业形式。 丰田喜一郎喜一郎远赴美国学习了亨利福特的生产系统。归国时，他已经完全掌握了福特的传送带思想并下定决心在日本的小规模产量汽车生产中加以改造应用。喜一郎的办法是：在装配生产线的各工序，只在必要的时候，提供必要数量的必要零件。因此，每一道工序只是在下一道工序需要的时候，才生产所需种类和数量的零部件。生产和输送在整条生产线上，同时协调进行，在每一工序中和不同工序间都是如此。——奠定了just in time（零部件应在正好的时间到达正好的位置的准时生产片）的基础。 丰田于1954年在管理方面引进了一系列的全新生产方式，并在其后的发展过程中将其逐步演变成今天众所周知的“看板方式”。这一方式实际上就是丰田喜一郎率先倡导的Just in Time这一理念的具体体现。 日本汽车工业从起步到今天经历了一个“技术设备引进对国产化→建立规模生产体制→高度成长→工业巨大化→强化国际竞争力→出口增大对全球战略”这样一个过程。但是，从一开始的技术设备引进阶段，日本汽车工业就没有全部照搬美国的汽车生产方式。 除了当时的日本国内市场环境、劳动力以及二次世纪大战之后资金短缺等原因以外，一个很重要的原因是，以丰田汽车公司副总裁大野耐一等人为代表。他们从一开始就意识到了，美国汽车工业的生产方式虽然已很先进，但需采取一种更灵活、更能适应市场需求的能够提高产品竞争力的生产方式。 在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、库存费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至于生存。 1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。即准时生产（Just In Time，—J