宝钢集团管控变革与启示.docxVIP

宝钢集团管控的变革与启示 宝钢集团历经三十多年的成长，见证了中国钢铁行业以改革开放为起点的迅猛发展。如今，宝钢集团以建设世界一流的钢铁企业为目标，坚持“精品+规模”的战略思想，在技术领先的基础上，发展服务先行的制造业，打造数字化宝钢，成为绿色产业链的先驱者，发挥产融结合优势，走出一条有宝钢特色的经营之路，不断推动公司由优秀走向卓越。宝钢集团面临的管控挑战主要有以下： 一、集团全球化扩张加速和集团国际化管控经验不足之间的挑战 宝钢集团未来产业发展的重点环节在于国际化经营，然而国内在国际化管控方面还没有比较成熟和优秀的模式，国际化管控实践还停留在探索阶段。 二、集团管控适应未来可能的战略升 级的挑战随着外资进入中国钢铁业的门槛慢慢淡化，宝钢集团未来战略发展可能面临升级转型，而这给集团管控提出了新的要求，如何跟进战略表达，匹配能够发挥集团价值最大化的集团管控体系，是宝钢集团未来集团管控优化的挑战。 三、相关多元化企业专业化整合与钢 铁企业本位视角的认知之间的挑战宝钢围绕钢铁主业进行产业链上的纵向和横向相关多元化扩张，已经形成了一业为主、多业支撑的“1+6”产业组合的发展模式，围绕全产业链竞争需要，集团内资源专业化整合迫在眉睫。宝钢集团构建了层次分明的“母~子~孙”三层级组织架构，各层级定位清晰、权责明确，通过推进板块内合并同类项，意图集中专业化资源，协同作战。如何打造产业整合平台，三级管控如何高效运转是宝钢集团期待解决的管控难题。 四、产融结合能力不足的挑战 宝钢集团产融结合比较少，国家监管上不倾向产业资本和金融资本的结合；金融人才大部分需要外部聘用，和集团内部实业人员看待问题的角度和方式存在差别，这都构成了集团产融结合能力提升的矛盾。 随着宝钢的不断发展，需要不断提高钢铁主业的国际竞争力，并不断强化母公司深度介入资源的优化配置的能力，监督经营活动。继而宝钢集团确定了“一业特强，适度相关多元化”的“1+6”产业组合的发展模式：以钢铁业为核心主业，围绕钢铁供应链、技术链、资源利用链发展六大相关多元产业，提高公司钢铁产业链的竞争优势。 集团在原有组织架构基础上更加清晰明确了“母~子~孙”三层级组织架构。集团母公司负责决策和宏观控制，子级机构负责经营管理和创造利润，孙级业务单元负责生产和完成成本计划，三层级各负其责、协调运转。在钢铁主业中，子公司对孙级单位全面推行集中一贯制和信息化管理。 宝钢的三层级管控主要体现在以下三个方面： 在组织结构方面，公司总部推行了大部制、单职制，职能管理扁平化，管理人员精简，建立共享服务体系，推进人力资源管理变革，优化干部任用评价机制、薪酬激励机制和教育培训机制。 在产销组织模式方面，面对市场萎缩、价格急跌、同质化竞争加剧的局面，宝钢决策层快速反应，迅速对产销组织模式进行了调整，以市场和效益为导向，推行“产销平衡经济运行模式”，依据产品需求预测，以边际贡献为衡量点，建立了结合市场需求状况的铁钢动态产能调整机制，优化产销平衡流程。在品种生产销售上主张谁盈利能力强谁“上场”，积极追求“效益最大化”，提升了企业适应市场变化的能力和盈利能力。这种应对危机的有效模式已固化为宝钢适应市场变化的一种长效机制。 在营销策略方面，采取积极主动的营销策略，深入用户生产现场，倾听来自用户的声音，并大力推进大客户经理制，先后向10家战略用户派出大客户经理，对大客户组织用户感知度调查，深入了解用户对宝钢产品和服务的感知，以及与竞争对手的能力差距。这一年，中船、中国商飞、中集、上海电气、马士基、美的、格兰仕、中海油等大企业纷纷与宝钢签署了战略合作协议。在市场危机中，宝钢成功地与上下游企业建立了更为牢固的供应链，为双方的发展打下了更为坚实的基础。在海外营销方面，宝钢组建了海外技术服务快速响应团队，海外公司及时调整营销、采购策略，采取一系列措施，形成国内、国外两个市场紧密互动。 治理维度：积极出资人的进取型治理基于业务类型差异化设计子公司的董事会与监事会，区分钢铁主业及相关多元产业，在上市子公司、合资子公司、全资子公司三类型子公司均设置董事会和监事会；充分发挥专业委员会作用；设计均由独立董事担任主任的战略及风险管理委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会三大委员会，有效地保证了审计及考核的独立、公正，同时独立董事积极参与董事会专门委员会的建设，在董事会下属专门委员会中发挥了重要作用；通过治理专项活动向下贯彻治理理念，子公司不断学习公司治理和董事会治理理论和最佳实践，并创新建立外部董事沟通会、董事高管交流会、审计委员会和内部审计及外部审计三方互动沟通会等沟通交流机制，建立执行董事制度，力求构建独立高效的董事会；明确子公司重大事项决策程序，根据《公司法》的规定并结合宝钢实际情况，兼顾管控和效率，宝钢集团按照以上原则主要通过董事会设置来干预子公司各项