实践有效的绩效管理.pptxVIP

实践有效的绩效管理;绩效管理是实现战略管理的手段，要贯彻落实战略 绩效管理不是绩效考核，是PDCA的管理循环 平衡计分卡从“财务、客户、内部运作、学习成长”四个方面分析，确定考核指标，更加完美 战略地图、管理驾驶舱等等新的战略分析方法 建立以KPI为基础的绩效管理体系，来考评员工更为科学 用鱼骨图来分析设计KPI，从战略出发，层层分解 360度评估，多角度评估员工绩效表现 考核指标要做到SMART，尽可能量化 强制比例分布，确保考核效果和奖励预算控制 绩效管理不只是人力资源???门的事，更是直线经理的职责 绩效管理不光用于奖惩，更有价值的是应用于员工培训发展 IBM、惠普、摩托罗拉、西门子等跨国公司是如何如何实践的 ……;用平衡计分卡能找到很多指标，由于各种原因，无法应用 用了KPI考核，但并没有牵引出战略所需要的行为表现 都细化到能量化了，但却起不到绩效管理的价值了 无论如何考，最后员工和管理者往往最关注的还是奖金 从咨询机构获得了一套完美科学的绩效管理系统，却无法实施 直线经理觉得被增加了许多额外工作，而并没有提升业绩产出 ……;是我们的企业没有明确的战略？ 是高层的指导参与不够？ 是我们的人力资源部不够专业？ 是我们的直线经理还不是合格的管理者？ 还是我们陷入了“管理概念和管理技术”的怪圈？ 还是我们“本末倒置”，陷入了对“时髦的盲目追逐” 战略人力资源管理到底是什么 ……;企业战略的根本动因：作为“消费者”的人的需求、作为“工作者”的人的期望，以及技术 管理是不是目的，是手段，绩效管理也一样。没有最科学系统的绩效管理模式和技术，只有适合的、更为有效的 适合有效的技术和模式，取决于是否适应目的需要，是否适应环境条件 绩效管理是直线管理者日常工作的手段工具，而不应成为额外负担和麻烦。要反思为什么往往成了负担 管理出效益，也是成本。不能贡献于生产或经营的绩效管理体系，是没有价值的 绩效管理不是为了“量化”，而是要“可衡量”，不是为了考核的“精确性”，而是为了具有“牵引性”。起到指挥棒的作用 绩效管理不是为了“全面”（统统考虑平衡积分卡的四个方面），而是为了落实公司阶段和年度的经营重点。要牵牛鼻子，不是拉牛腿;;再看绩效管理：如何真正实践“有效”;再看绩效管理：如何真正实践“有效”;公司战略 目标达成;任何想把以上所有目的都达成的绩效管理体系必定是失败的。只有根据企业自身需求确定核心的1－3个目的，才能设计出有效的绩效管理系统。;中国企业整体上处于“未成年”阶段，靠“抓机会”发展;绩效管理体系;实践中，绩效管理不是理论上的PDCA循环建设，而是围绕组织经营需要和环境条件，抓住关键环节，带动系统的建设;指标 考核 组织绩效;平衡计分卡首先是一种分析企业战略的思想，其次才是一种方法； 四个方面不是并行的，是要有内在逻辑的； 任何一个企业在某个时段内，都不可能兼顾所有4个方面，必定有轻重缓急的选取； 平衡计分卡不是万能的，也不是唯一的，要根据企业的情况选取用那种管理技术手段。;;战略目标;;假定的KPI 1.乘客对售票员服务的满意度 －通过调查问卷的方式得到 2.售票员的销售额 －通过售出车票总额得到 3.售票员的工作积极性 4.售票员的销售准确程度 ; 1. 收到的乘客投诉率（售票员） 2.售票员的相对销售业绩 －公司前10名，后10名… －与行业平均值对比… 3.售票员无故缺勤、迟到天数 4.售票员销售收入的 总金额 ＝ 准确率 总票值;;考核驱动轮;通常的绩效考核指标采取权重设计。 如下表：一位销售经理的考核指标;建议采取靶心模式 如下表：一位销售经理的考核指标;组织绩效与战略、组织架构密切相关;在组织内部门见建立了明确客户/市场概念，部门承担“独立、明确、完整”的外部性组织绩效指标，而不是专业职能指标。客户部和制造部间是完全模拟的市场购买关系。 客户部：客户满意度、返修率、毛利润、销售额 制造部：产量、工期、客户部购买率、生产成本 由于部门直接承担了组织绩效指标，总部直接对部门下达指标并监控，减少了管理层次，总经理更多的是协助下属部门，调动分公司整体资源配合战略策略。 通过明确的组织绩效指标落实，大大减少了部门之间的无效（对客户而言）的协调性工作。 明确部门管理者的定位价值，师傅式和工头式管理者不能成为部门管理者。;;如何规避处理“不同部门领导对下属评价尺度不一导致”的不公平问题？ 离散度法：将每个人得分与本岗位类平均得分的离散度进行衡量，确定绩效等级;通常的绩效奖金采取等级系数法 如下表：;对一个销售KPI的目标设定（权重为50%）;对管理类KPI的目标设定（权重为20%）;;;企业的价值越来越来源于企业外部，而不是内部，如何建立外部价值评