人力资源战略总论.pptx

第一部分 人力资源总论;第一部分 人力资源总论;人力资源观;三、人力资源不只是企业人力资源部的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工都应承担人力资源管理责任。 * 组织建设包括“硬”的组织结构规划和“软”的人力资源队伍建设，经营战略和人力资源战略决定组织建构并通过组织得以实现。 * 文化建设首先确立核心价值观，再将其系统地向组织渗透，并有意识地融入管理系统、制度和程序。 * 系统建设既要求操作系统的科学与规范，更强调各系统间的配套衔接，这体现在??个方面。;人力资源管理6大要素;人力资源管理与要素;人力资源管理与要素;人力资源部的角色;人力资源管理新的模式;人力资源管理新的模式;人力资源管理成功的5个特征;人力资源管理成功的5个特征;企业人力资源管理;第二部分 人力资源战略;人力资源管理战略;人力资源管理战略;（一）家长式人力资源战略;（二）发展式人力资源战略;（三）任务式人力资源战略;（四）转型式人力资源战略;第三部分 绩效管理系统;绩效管理系统;绩效管理系统的目标;绩效评估的意义;年终评估的新理念; 绩效评估是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心和科学管理模式： 首先：它采用科学的方法对员工所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公证的评定； 其次：将评定结果与分配、晋级、人力选拔直接挂钩； 再次：通过考绩指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。绩效评估是具有广泛激励、导向作用的人力资源开发和管理的一项系统工程.;员工对绩效评估的需求;经理对绩效评估的需求;绩效评估中4种员工类型;? 绩效=f（能力、态度、条件） ? 激发力量=效价期望值;绩效评估中4种员工类型;绩效伙伴;HRM绩效评估系统;传 统;考核的基本程序;考核表设计;考核技术;人员考评方法;企业内人事考评的种类及其特点;X公司个案分析;X公司个案介绍;X公司个案介绍;X公司个案介绍;年终评估;二、考绩面谈;三、考绩结果工作;反馈面谈----绩效评估的重要环节; 程序二：“面谈实施阶段”。这一阶段的要求是，按照考评要素——说明具体分值和打分的理由，肯定优点和成绩，指出不足之处，谈话的重点放在具体的工作表现和结果上，而不是其性格上，首先对无异议之处进行交谈，然后对有异议之处加以讨论应留有时间让对方表述申辩，并熟悉地运用聆听和引导技巧，而达到面谈预期的效果。最后商定下讨论发展行为计划的具体时间。 程序三：“面谈汇总阶段”：这一阶段的主要工作有：认真阅读每一份《员工考绩评估表》的“受评人意见”对持有强烈不同意见的员工进行客观分析，制定具体协调对策，并填写《员工绩效评估面谈反馈情况汇总表》连同《员工考绩评估表》包括人事行政部归档。;成功的面谈应做到：;成功的面谈应做到：; 平衡计分卡的应用该卡由Robert、Kaplan和David Norton博士提出，即保留了传统的业绩考核方法与指标，又加入了衡量未来业绩考核的因素，可在公司整体层面、部门与个体层面应用。;绩效评估面谈的步骤;4、商讨绩效中潜在的可改进之处： —— 确定改善绩效所需要之知识/技巧 5、行动计划： —— 辨认/双方同意绩效改善之行动（包括培训、辅导、新的经验等） —— 互相理解和达成一致 —— 听取部属建议，增强参与感 —— 以所计划之行动表现出兴趣、责任。 6、讨论并澄清部属发展的需要及期望 7、填写“年度绩效面谈记录表” 8、确定部属年度绩效考评等级 9、双方同意来年的工作计划目标，并完成“工作计划目标” 10、“年度绩效面谈记录表”副本交部属。 11、商定下次面谈的时间、地点。;部属年度工作计划及个人发展计划;绩效评估的一般技巧;绩效评估的一般技巧;绩效评估中反馈的技能;第四部分 人力资源计划与选拔系统;人力资源规划;人力资源规划的基本程序;有效的人力资源管理;工作系统研究 目的：效率最高原则建立（调整）分工协作体系 1.组织设计 部门职责划分、工作分析、 协作关系 工作设计 组织管理规程、规章制度 2.方法研究 工艺流程、操作方法、 工作负荷制定 工作衡量 工作负荷衡量 3.工作分析 工作规范、任职资格、 工作环境、 报酬因素、工作执行标准 4.工作环境 工作条件管理 ;人员系统研究 目的