从CMM模型透视微软公司的项目管理过程.pptx

从CMM模型透视微软的软件开发管理实践;什么是 CMM? (能力成熟模型) 对软件开发管理的最佳方法的描述。 由美国SEI 根据对软件管理作业的评估和软件行业反馈于1991年规范制定。 软件管理的指导准则，不是具体实现方法。 公认的软件管理流程改善模式。 该软件管理标准仍在不断改进。 ;为什么CMM 如此热门? 美国选择软件承包商的强制标准。 对软件质量至关重要的大型公司，是很好的软件管理标准。 软件公司可用来评估和改进软件管理流程。 若恰当使用CMM，有助于软件公司提高效率和软件质量。;实施 CMM 过程中存在哪些问题? 实现 CMM 没有权威的标准。 CMM 需求庞大，实施需要较长时间，且费用很高。 许多公司在实施半年内，或只达到较低级别的CMM后就放弃。 对于追求高效的小公司过于繁琐。 没有国际统一认证机构，CMM审核非常耗时、频繁且昂贵。;CMM 级别的定义;@ All rights reserved by Jeff Xiong;CMM 各级别公司达到比例%;没有稳定的软件开发与维护流程操作。 没有有效的项目规划。 开发过程是应急式反应系统。 任务紧迫时只做编码与简单测试。 软件进度、花费、功能和质量变化莫测。 软件成功依赖个人。 项目较大和复杂时，管理经常漏洞百出。;微软经验： 以团队的方式工作，选择有力的领导来管理。 对团队成员明确分工与责任。 采用规格说明书，对开发周期各个阶段进行验收和控制。 进度、花费和功能等需文档记录并适时调整。;微软产品组行政架构;微软项目组工作架构;需求管理 (Requirements Management) 软件项目规划 (Software Project Planning) 软件项目跟踪和监控(Project Tracking and Oversight) 软件分包管理 (Subcontract Management) 软件质量保证 (Quality Assurance) 软件配置管理 (Configuration Management);目标 软件规划、开发活动和产品必须同软件的系统需求保持一致。 控制软件的系统需求，并作为软件开发和管理的基准。 实践 与用户建立并保持软件项目需求协议。 在项目正式开始前审核系统需求，解决有关问题。 当系统需求修正时，其所涉及的软件规划、产品以及各项活动必须进行适当调整。;微软经验： 项目经理负责撰写需求文档，作为软件产品基准。 需求来源包括: 产品经理制定的客户和竞争对手研究报告 可用性工程师提供的产品可用性检测结论 Beta 用户及重要客户意见反馈 公司战略方针和项目组间合作需要 需求变动时，项目经理负责落实项目各项相关修改，使与需求一致。;目标 记录项目的评估，用来规划和跟踪整个软件项目。 软件项目活动和投入是有计划的并有文档记录。 相关的组和个人同意他们对于软件项目所做的相应承诺。 实践 评估软件产品及所需资源的规模。 制定开发时间表。 确定及评估软件风险。 讨论各方投入。;微软经验 项目经理准备项目规划的草案。 包括产品目标、基本功能集、进度、里程碑以及资源估算等。 项目经理主持由开发经理，测试经理及有关人员参加的Brainstorm会议，讨论该草案。 确定产品功能集，商定开发进度，并将未解决问题和行动项目分配给相关人员。 在一次或多次Brainstorm会议以后，解决全部项目规划的问题。 项目经理制定一页(高层次的)规划书，包括有优先级的功能集、 资源估算、开发时间表及各种开发风险的评估。 ;目标 根据软件规划书跟踪实际的结果和产品性能。 当实际结果严重偏离规划时，有步骤地采取措施矫正以缩小差距。 相关的组和个人同意对于软件计划的调整。 实践 根据规划文档中有关的评估、投入和计划跟踪并审核软件的完成结果。 根据实际结果调整这些计划。;微软经验 PM主持每周的团队会议，交流项目的进展情况并撰写报告。 PM负责每天跟踪产品问题(Bug)，必要时同开发组长与测试组长开”诊断会议” (Triage)，用以监控Bug 情况。 对多项目组合作的大型产品，由总经理和各项目经理组成战争团队(War Team)，定时召开会议讨论影响产品的热点问题。 PM根据实际情况作出决策，修正项目计划各项，并通报有关方面予以实现。;目标 主承包商选择合格的软件转包商，并彼此接受承约。 双方随时保持通讯联系。 主承包商根据承约，对转包商的实际结果和性能进行跟踪。 实践 选择软件转包商。 同转包商确定承约。 跟踪并审核转包商的产品结果和性能。;微软经验 核心产品开发工作较少外包。 与微软合作的大公司开发人员常要在微软本部工作，便于通讯交流，更好的控制项目进度。 一些较外围工作，如培训课程设计、部分软件测试、许多本地化工作包括翻译、测试等外包给合格软件商。 对外包的软