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专题3 群体与团队管理 党内有党，党外有派，历来如此。 君子不党。 一个好汉要有三个帮。 荷花虽好，要有绿叶扶持。正式组织与非正式组织 总裁 正式组织副总裁部门经理处级经理 非正式组织： 非正式组织： 非正式组织： 上午喝 保龄球友 棋友 咖啡常客非正式组织有何特点？你所在的组织内部人际关系复杂吗？非正式组织中的头目很有影响力吗？非正式组织对人的行为有何影响？作为领导，如何处理非正式组织行为？作为领导，你注重培养亲信还是相信“海纳百川，有容乃大”？群体凝聚力的影响因素群体成员在一起的时间加入群体的难度群体规模群体规范群体成员的身份、地位群体成员的性别构成外部威胁以前的成功经验华人社会的关系费孝通的差序格局说陌生人中国人的人际互动中心是以自己为中心,将与自己有互动的他人依据亲疏远近分为几个同心圆圈,越亲近的他人,与自我中心越贴近;而且自我与不同圈层的他人的交往法则也是不同的.同乡同行同学同事…亲戚、同宗同族家人自己杨国枢提出华人社会关系取向的5大特点：1.关系形式---角色关系的规范决定交往行为;2.关系回报性---交往的回报期望;3.关系和谐性---人际交往以和谐为最终目标;4.关系宿命观---以缘分、宿命的观点来化解冲突；5.关系决定论---根据关系决定交往的行为.对不同关系的人会有不同的对待原则、对待方式华人企业主对员工的归类标准關係格局關係的親疏端視血緣、姻親、九同:同宗、同鄉、同學、同行、同年、同好、同事、同姓、同袍。忠誠格局是否對企業主(而非公司)忠心不貳才能格局組織成員間工作能力與動機的差異。能力包括性向、技能、知識與工作經驗。動機指運用能力於工作上的努力程度。企业主持人对组织成员的8种归类：经营核心型事业辅佐型恃才傲物型不肖子弟型事业伙伴型耳目眼线型防范对象性边缘人员型 臺灣大型民營企業的初步考察? 研究結果：人情与面子模式接 受 请 托黄光国模型代价大于预期回报资源支配者的心理历程请托者的行为 拉 关 系工具性关系混合性关系情感性关系公平法则客观决策面子功夫做面子拖延不决有面子人情困境人情法则加强关系失面子代价小于预期回报需求法则亲情困境自我概念印象整饰角色套系关系判断交换法则心理冲突二、 团队的建设与管理 什么叫团队? 更加服从指挥的队伍? 工作更加协调的队伍? 工作效率更高的队伍?团队与正式工作群体有什么区别?号召组建团队是否就一定能更好地完成组织目标?华人之间组建团队是否更困难?团队管理：当代的热门话题 成功推行团队管理运作的公司 最早由VOLVO、丰田公司、通用食品等公司成功实用，现在美国公司的四分之一，美国工人的40-50%在运用团队管理。什么叫团队？ 团队是指在心理上相互认知、相互了解，知识技能上互补，行为上相互作用、相互影响，利益上相互联系、相互依存，为了到达共同目标而结合在一起的工作群体。团队与群体的比较 一般工作群体 有效的团队人们一同工作人们相互信任人们封闭个人的感受每个人都能公开表达自己的感受人们回避或激化矛盾矛盾得到解决有限的信任、各自为阵人们相互信任和支持封锁或被动地提供信息信息得到交流和共享目标是不明确或个人化的大家具有共同的目标缺少合作和团队的训练日常化的团队训练团队的积极作用：1.激励员工的工作动机;2.增加生产率;3.提高职工满意度;4.促进对共同目标的承诺;5.增进成员间的沟通;6.促使成员多才多艺;7.增强组织灵活性.团队建设的阶段:1.应付挑战,达成共识和共同追求;2.协同工作.团队成员要掌握良好的沟通技能、冲突处理技巧、工作技能和解决问题的技能；3.授权激励.团队需要组织的授权、允诺和支持，需要时间、财力和其他资源去完成团队的工作；4.实践探索.5.回顾总结. 成熟（成熟、有效） 团 队 成 熟 度失败失败 不成熟（不熟练、无效）形成阶段震荡阶段规范阶段运行阶段整修阶段 团队发展阶段团队类型：按功能分：问题解决型自我管理型?多功能型总经理团队管理与组织的扁平化生产副总总经理厂长团队甲团队乙团队丙车间主任班组长工人两个必备的条件:（1）团队成员掌握自己独有的知识信息，组成团队后，可以使新的信息在不同的成员间流动；（2）每个成员掌握的独有信息对其他成员有价值。 每个成员的信息域必须不同，同时各自独有的部分必须有联系。个人应能自发地进行工作轮换以平衡工作量必须存在团队之间协作和工作量平衡的机制团队管理中值得注意的问题:如果组织规模不够大，组建工作团队后企业效率不一定会有很大提高；如果工艺流程或管理过程结构化程度高（行业不同情况亦有所不同），组建团队是不必要的； 如果确信员工素质不高，组建团队是危险的；如果老总素质不高，组建团队更