华为流程管理系统附关键流程图【最新版】.docxVIP

华为流程管理系统附关键流程图 前言 任正非先生一直强调 客户、流程与绩效是企业管理中最重要的 三件事。事实上，华为导入咨询公司的一个重点就是“流程管理” O 在过去的近20年中，华为通过以业务为导向的流程管理体系，大大 提升了整体运营效率，取得了举世嘱目的成绩! 华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的 结构化流程来指导，流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重 复的工作中解放出来。 首先，大家要明白流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活 动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输岀。人体本身就是 一个非常完美无瑕的流程，无论哪一个环节出现问题，人体都会感觉 不适，影响大家的日常生活。 流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输 入转化成明确的、可衡量的输出。从本质上来说，流程是组织创造的 机制。从木质上来说，流程是组织创造的机制。 华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的 结构化流程来指导，通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简 单重复的工作中解放出来。 1流程管理核心：流程要反映业务 华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践，总结自身流程运作管 理后，整理出一套全球流程管理的规则和制度。 流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业 务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理 体系(IPD/LTC/ITR),是一个运营系统，是一个业务操作系统。 流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的责任人推动 式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使 流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下 道工序为用户，确保流程运作的优质高效。 建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责 任和强化流程管理的关键。 顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。提高流 程管理的程序化、白动化和信息集成化水平。 华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求， 因时而变，因事而变，对原有业务流程体系进行简化和完善。 2流程管理的内容 流程分类： 华为把流程管理分为运营流程（包括战略管理、集成产品开发、 客户关系管理、集成供应链）和管理支持流程（各职能部门的流程）。 运营流程是公司管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司 存在的基础，管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。 流程层次： 流程的层次和管理层次相关，不同的流程层次对应了不同的管理 层次的工作，以及主流程用于中高层的业务决策和端到端跨职能部门 的业务管理，二级子流程用于智能领域管理，确保职能域的交付能满 足主流程的需要，操作级流程用于指导基层活动。 am 顶子勰 顶子勰 流程架构: 流程架构师描述公司的流程分类及层次的全视图。 。层架构：从价值链的角度对流程的分类，对0层架构中的流 程进行逐层分解就形成了个流程的分层架构： 1层架构：此层中的流程是主流程（跨职能部门端对端的业务 流程）； 2层架构：此层中的流程是自流程（职能部门内的业务流程）： 3层架构：职能内部的分解。 流程管理体系四个阶段: 包括流程规划、流程建设、流程执行、流程运营，四个阶段形成 一个闭环。 流程规划：解决了流程的what to do和how to do的问题，主要 工作有需求管理、版本管理、流程规划： 流程建设：它是流程过程资产管理，涉及流程需求分析、流程 方案设计、流程文件开发、流程集成验证、流程试点确认。 流程推行：它是解决流程文件管理的工作，涉及业务适配、组 织适配、推行与赋能的工作。 流程运营：它是应对流程分层授权与管理机制，包含一些成熟 度评估、流程绩效管理、过程保证、CT/SACA的工作。 3流程覆盖全业务 华为业务流程覆盖全业务，分为三大类：执行类、使能类、支撑 类。 执行类: — Issue to resolution 售后IPD (Idea to market)集虚产品开发 — Issue to resolution 售后 IPD (Idea to market)集虚产品开发 执行类流程，客户价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的 价值交付所需的业务活动(what to do),并向其他流程提岀需求。 使能类: 使能类流程响应执行类流程的需要，用以支持执行类流程的价值 实现。 支撑类: manage HR人力資源管理流程 manage finance财务管理流程 支撑类 manage BTT管理业务变革信息技术 manage business support 簿理签础支持 支撑类流程是公司基础性的一些流程，为使整个公司能够持续高 效、低风险运作而存在。 华为业务流程颇有深度，涉及了从细化到可执行，从上到下分为: level 1流程分类；