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华为流程与IT部门介绍 华为流程与IT部门介绍 PAGE / NUMPAGES 华为流程与IT部门介绍 华为的流程与 IT 部门介绍 在不少人眼中， IT 是一个纯花钱的部门， 并不会给公司带来多大的效益。但 是当我们把眼光投向全球，特别是那些知名企业，我们会发现他们对IT 部门有 截然不同的定位。 一、前言 伴随着中国企业的信息化进程，IT 部门、IT 专职人员已经在大局部企业获 得了一席之地，电脑、网络、软件的维护都离不开这个部门；不过“一席之地〞 并不等于 “有地位〞，因为在不少人眼中，这是一个纯花钱的部门，并不会给 公司带来多大的效益， 当经济危机来临的时候， 这个部门是较早的受到裁员影响 的部门。 但是当我们把眼光投向全球，特别是那些知名企业，我们会发现他们对IT 部门有截然不同的定位。宝洁， IT部门的全称是“信息决策解决方案部门〞， 隶属与“全球商业效劳部〞，他们的职责从传统的软硬件维护转变为将IT 和业 务紧密结合，推动业务变革，帮助宝洁稳固其在消费品领域 160 多年的霸主地位。华为，其流程与 IT 管理部是国内 IT 部门的开展标杆， 负责的是华为各个部门和跨部门的流程优化工作的落实和支持， 从辅助部门转变成为业务变革部门， 是华为的投资和利润部门。 究其本质， IT 部门的职责之所以能够从辅助部门开展成业务支撑部门， 最终成为业务变更的主导部门， 是因为伴随这全球一体化的趋势加速以及网络化和信息管理技术的飞速开展，商业模式的创新与 IT 紧密关联起来，信息系统的应用甚至成为商业模式创新、流程管理的主导力量。以 ZARA为例，之所以能够实现从样衣到销售只需要 15 天的“神话〞，依托信息管理技术建立的供给链系统是制胜法宝，其整个业务流程都与信息系统紧密相关。 二、企业面临的挑战 在深入探讨与流程管理紧密相关的IT 部门运作模式之前，我们先来看看企 业当前在流程管理方面面临的挑战，主要表达在以下两个方面： 流程制度制定与执行两层皮 商业模式创新意味着流程梳理、改造和优化，这样的流程改造往往是跨部门 的协同，很容易出现因相关部门的抵触或拒绝而产生流程制度制定和执行两层皮 的现象。在过去的几年里，借助咨询公司进行流程变革是很多企业都尝试过的， 最后花了钱，画了一堆流程图挂在墙上， 实际业务中原来怎么做现在还怎么做的 不在少数。 2.IT 迅速开展，如何借 IT 新技术实现业务变革 信息管理技术在过去的十年内也有出现了飞速的开展，十年前沉重的台式机 以及被便携电脑、 平板电脑以及智能 所取代，网络的传送技术以及人机交换 方式的大大改善让信息系统从原来只能供少数 “高学历高智商〞 的员工在固定位 置操作转变为任何经过简单培训的员工在任何地点都可以操作，这也给IT 部门 大显身手的时机。 只要能将业务变革设计的流程落实到信息系统之中，就能确保 流程的落地。 三、流程与 IT 结合的运作模式 流程与 IT 结合之后的运作模式每个公司都会有差异，但是其核心都是让 IT 成为流程改造的先行者， 随后获得公司一把手的支持， 业务流程与 IT 配合推行。以华为的流程与 IT 管理部为例，其运作模式大体如下。 华为的流程与 IT 管理部是公司 8 大部门之一，有1500 人，二级部门包括流 程变革部、流程管理、架构管理、需求管理、应用开发、 IT 维护运营等。当公司决定进行某项业务变革之后， 会成立一个专门的工程组， 工程组的工程经理有流程变革部的资深人员担任〔注：业务变革以工程的形式推进〕，工程组成员来 自对应的业务部门、需求管理部门、应用开发部门、人力资源部等，其汇报对象一般是 VP。其中各个角色职责说明如下： 工程经理——总体推进流程变革各项工作进程，协调各个环节关系，保证各项措施的落实。 咨询公司参谋——先进运营流程的介绍，流程变革建议方案制定。 业务部骨干——现有运营流程的介绍，新的流程推进方案制定者。 需求管理部——由流程变革产生IT 系统需求的制定者。 应用开发部——由流程变革产生IT 需求的实现者。 人力资源部——由流程变革产生的组织架构调整、岗位职责调整的制定者。 根据以上职责，我们不难发现，华为的流程与 IT 部是整个业务部门的主导者，它公司其他部门的关系如下： 与战略部门关系——流程与 IT 管理部中流程变革部与战略制定部门直接连接，并成为把战略转换成流程的第一责任人。 与业务部门关系——流程与 IT 管理部中的需求管理部门、 应用开发部门与业务部门直接连接，负责将流程变革中业务部门对 IT 系统提出的需求进行评估，寻找可行的 IT 技术实现。 HR部门关系——HR 团队是流程变革工程组中不可或缺的角色，因为流程 变革势必会引起组织架构或者相关岗位职责的变化，这样的变化需要 HR部门进行发布。 除