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第8章 控制;[问题的提出] 木桶原理;7.1 控制工作概述;3．控制的系统结构： （1）控制的目标体系：是控制系统存在的前提，也是控制系统的依据。控制的目标体系和组织的目标体系是相辅相成的。 （2）控制的主体：组织中控制的主体是各级管理者及其职能部门。一般地说，中、低层管理者主要进行常规的、例行的、程序化的的控制，而高层管理者则主要是进行非常规的、例外的、非程序化的控制。 （3）控制的客体：组织中的控制客体是整个的组织活动，包括组织中的资源（如人、财、物、信息），也包括组织活动的内容（如各级组织机构、营销过程、生产过程）。 （4）控制的方法体系：主要包括控制机构设置、控制的手段方法;二、控制工作的主要内容（基本三要素） 1．确定控制标准 2．衡量执行情况 3．分析纠正偏差 三、控制的类型 1．事前控制（前馈、预先控制） “防患于未然” 2．同期控制（现场、过程控制） 3．事后控制 (反馈、成果控制) “亡羊补牢”; 1.反映计划要求原则 2.组织适宜性原则：集权分权的问题； 3.控制关键点原则； 4.控制趋势原则； 5.例外原则：着力解决重大问题 6.直接控制原则;8.2 控制的过程与方法; 后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依托这项试验，提出了一个“破窗理论”。这一理论认为： 如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又未得到及时维修，别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。那么在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。; 控制过程就是将预定的目标或标准，经过同信息反馈回来的计划执行的实际成效进行比较，以检测两者的偏差程度，然后采取有效措施进行纠正，以保证组织活动的有效性，实现组织目标。 1．确立标准 （1）确定控制对象：环境与自身状况、资源投入、组织活动 （2）选择控制重点：关键点控制 （3）制定标准的方法：统计性标准、专家评估、工程标准;2．衡量绩效： 业绩考核= “360度考核”: 通用电气的考核: 3．纠正偏差： (1) 领导 (2) 修订标准 （3）员工;控制的过程;二???有效控制要求： 适时、适度、客观（实事求是）、弹性 三、控制的方法 预算控制、比率分析、审计控制等 平衡记分卡 海尔公司 OEC管理.三分析三不放过: 分析问题的危害性→分析问题的原因→ 分析应采取的措施 原因未查清不放过，责任未明确不放过，纠正措施未落实不放过; P-PLAN（计划）——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。 D-DO（实施）——按照所制订的计划和措施付诸实施。 C-CHECK（检查）——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。 A-ACTION（行动、处理）阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。;管理活动的良性循环; 就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的活动，以保证各种活动或各个部门在完成既定目标、实现利润的过程中对资源的利用，从而使费用支出受到严格有效的约束。;1 预算的编制（略） 2 预算的种类 不同企业，由于生产活动的特点不同，预算表中的项目会有所不同，但一般来说，预算内容要涉及以下几个方面： (1)收入预算 (2)支出预算 (3)现金预算 (4)资金支出预算 (5)资产负债预算; 编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而忽视本期活动的实际需要；  缺乏弹性、非常具体、特别是涉及长时期的预算可能会束缚决策者的行动； 如何解决？－零基预算法－日出日落法。 ;生产控制; 经济订货批量、JIT库存系统 对库存的控制主要是为了减少库存，降低各 种占用，提高经济效益。管理人员使用经济 订购批量模型(Economic Order Quantity，简 称EQQ)计算最优订购批量，使所有费用达到 最小.;; 假定企业在一定期间内总需求量为D，每次订购所需的费用为O，库存物品单价为P，保管成本与全部库存物品价值之比为C，则最优订购批量为 ; 例题：假设某企业一年对某种材料的总需求量为5 000件，每件价格为20元，每次订购所需的费用为250元，保管成本与全部库存物品价值之比为12．5％，则最优订购批量为 因此，一年最优订购批量 ; 3、质量控制; 迄今为止，质量管理和