第五章公司战略.pptxVIP

本章学习内容1 发展型战略2 稳定型战略3 紧缩型战略4 公司发展战略的实施方式5 战略组合与战略选择实践第一节 公司战略的基本类型一、 公司战略（一）概念公司战略又称为企业总体战略,是企业的战略总纲,是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领,涉及整个公司,覆盖公司全部业务.二、公司战略分类 公司战略主要回答公司作为一个整体所面临的三个关键问题： 1．公司整体方向是发展、稳定，还是收缩(方向战略)。 2．公司通过产品与事业部参与竞争的产业或市场(组合战略)。 3．管理层在产品线和事业部之间协调活动、转移资源、培育能力(家教战略)。市场渗透稳定战略市场开发密集性成长产品开发横向一体化一体化成长发展战略前向一体化后向一体化公司级战略相关多元化多元化成长不相关多元化收获战略收缩战略调整战略放弃战略清算战略第二节 发展战略一、定义及特点、种类定义企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展。以发展为核心内容，注重产品、市场开发，意在增长企业的竞争实力特点企业比同行业的市场增长得快；企业利润超过社会平均利润；企业注重创新和差异化，而不注重成本领先外部环境比较乐观、内部条件和能力充分利于企业的进一步扩张通过创新和变革来保持企业的竞争能力可能出现盲目扩张对企业的整个素质是一个考验 企业增长是全世界企业首脑所关注的问题市场成熟度什么是增长的驱动因素？哪里竞争和如何竞争？退出哪一项业务？应该把重点放在哪个发展机会？怎样使增长持续下去？激烈的竞争 / 变化的市场要求全球竞争产业合并资源竞争新的技术为什么增长对公司来讲十分重要? 为何增长?不增长的风险成为行业合并的牺牲品脑力枯竭雇用人员时缺乏吸引力衰退的公司文化接触不到外部资本...增加股东价值创造就业机会接触到高质量的人才接触到强大的联盟伙伴建立品牌知名度接触到外部资本...在此过程中要作出许多艰难的选择企业增长增长现有业务发展新业务增长模式增加市场份额与自身能力相关的扩张地域性扩张多元化随市场而增长垂直一体化增长方法战略联盟合并收购自我创业发展战略的种类密集成长市场渗透产品开发市场开发多元化相关多元化不相关多元化一体化横向一体化前向一体化后向一体化二、密集型成长战略当前产品新产品退出巩固 产品开发市场渗透市场开发 多元化 （相关或不相关）当前市场新市场（一）市场渗透定义企业通过市场营销管理将现有产品在现有市场上进行销售来追寻增加的市场份额例子销售量=产品使用人的数量x每个使用人的使用频率（日常用品的例子）现有市场没有饱和现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降规模经济支持了更多的竞争优势（二）市场开发定义将现有的产品或服务引入到新的市场中例子1、市场区域的扩展（麦当劳）2、进入新的细分市场（强生婴儿沐浴露）3、市场创造（杜邦：尼龙）具有可靠、便捷以及高质量的新分销渠道未开发的或未饱和的市场生产能力过剩基础工业快速的全球化（三）产品开发定义改善现有的产品或提供新产品来促进销售的增长 1、产品革新质量、特性——汽车安全气囊、烘干洗衣机（容易被模仿）2、产品发明（白加黑）产品处于生命周期的成熟期在技术快速变革的行业中进行竞争在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品在高增长率的行业中进行竞争具有很好的研发能力 三、一体化战略（整合战略）（一）纵向一体化 处于产业链的某个环节的企业将其上游或下游环节纳入自己的经营系统之中，替代以前由供应商或分销商承担的职能，前者称为后向一体化，后者称为前向一体化。（基于交易成本理论。条件：交易双方都要在交易中获利交易才可以达成。 ） 处于行业价值链中1、利益节约交易成本（宝钢公司）控制质量（柯达公司）确保供应（内部交易）提高差异化（云南玉溪卷烟厂、葡萄酒生产企业）提高进入壁垒合理避税2、劣势降低战略灵活性（投入大，通用汽车）代价（减弱员工降低成本、改进技术的积极性）平衡（产能不协调）企业间不同的技能和管理能力3、手段 企业既可以从内部也可以从外部实现纵向一体化。 亨利·福特(Henry Ford)运用公司内部资源在底特律之外建造了罗格河工厂。该工厂制造过程的纵向一体化到了如此高的程度，工厂一端进来的是铁矿石，另一端开出来的是汽车。相反，化工巨人杜邦选择外部途径实现后向一体化，它并购了可纳卡(Conoco)，以获得生产杜邦合成纤维需要的石油。4、适合于采用后向一体化战略的几种情况 1)企业当前的供应商或供货成本很高，或不可靠，或不能满足企业对零部件、原材料的需求；2)供应商数量少而需求方竞争者数量多；3)企业所参与竞争的产业正在迅速发展；4)企业具备自己生产原材料、零部件所需要的资金和人力资源；（必要条件）5)产品成本中，原材料或零部件价格的稳定性至