供应链管理与采购管理.ppt

询价单， RFI/RFP/RFQ 供应商WORKSHOP 拜访/QUALIFY供应商 确认APPLE TO APPLE 准备合同（船厂案例） 上网执行 E-Sourcing and E-Auction Valves example, Event Details: Total extension time 96 min. Total event time: 186 min. No. of bids: 299 Savings: DKK 3.7 M (11%) Process savings in negotiations and analyses Example RFI Reverse Auction RFQ Award Analysis Project Management Contract Management Executive Dashboard Spend Analytics 电子采购的应用趋势 A.T.Kearney咨询公司提供的研究报告显示，从 1998 年到 2002 年，全世界顶尖的 100 家公司通过互联网交易的 B2B 开支增加十倍 Deloitte咨询公司调查的全球 200 家大企业中百分之三十已实施了初始方案，百分之六十已开始筹划或考虑电子采购方案了 1998年 四百亿美圆 2002年 四千亿美圆 电子采购环境 网上供应商的认证 网上订单的操作 物流的操作 网上付款操作 电子采购模式 卖方系统 供应商建立的电子商务系统，登录免费 买方系统 企业自己控制的电子商务系统 优势：对采购开支进行控制和跟踪 缺点： 需要大量资金投入和系统维护成本 第三方系统/门户? 采购代理 联盟采购（相同产品数量集合） 中介市场 采购定位分析 不是任何组织都想同其所有的供应商发展相互关系或伙伴关系 花钱最多的供应商很可能就是公司应当寻找并与之建立密切关系的供应商 采购定位工具 瓶颈 如一个专利零件或一个专利业化 的资讯需要 如 汽车制造商的关键部件、航空 公司的发动机 关键 如 一般文具、商业等级的工业紧 固件 常规 如 印刷厂的纸张或普通化学用品 的供应商 杠杠 瓶颈 如一个专利零件或一个专利业化 的资讯需要 如 汽车制造商的关键部件、航空 公司的发动机 关键 如 一般文具、商业等级的工业紧 固件 常规 如 印刷厂的纸张或普通化学用品 的供应商 杠杠 RISK VALUE 小组讨论： 下述物品的采购策略： - 日常物品 - 杠杆物品 - 瓶颈物品 - 关键物品 日常物品（次要型） 简化并精减采购程序以提高效率 减少供应商数目并简化下订单补货 的程序 杠杆物品 （利用型） 利用竞争优势减少整体成本 利用采购量作为谈判工具 瓶颈物品 （瓶颈型） 减少或消除价格上涨与供应不稳 的风险 确保现有供应来源或寻找替代品 关键物品 （战略型） 确保可长期获得稳定的供应 着重与供应商建立关系与整合 吸引力程度 价值 发展 核心 骚扰 盘剥 供应商的感知定位模型 波特的五力(迈克尔 波特, 1985) 现有对手的竞争 卖方的议价势力 替代产品或服务的威胁 新进入者的威胁 买方的议价势力 优势 劣势 机会 威胁 SWOT分析 我们的 他们的 Strengths Weaknesses Opportunities Threats 确定目标 目标体系的一般原则： 可测量的（Measurable） - 要实现的结果应当是可以量化的，如交货日期显然就是可以测量的。 可达到的（Achievable） - 结果应当是可以达到的和显示的，设定不切实际的目标是不明智的。 有所延伸（Stretching） - 虽然设定的目标应当是可达到的，但这些目标也应当具有一定的挑战性。 协议区域 供应商对产品所定最高价格 供应商对产品所定最低价格 “协议区域” 你对产品所出最高价格 你对产品所出最低价格 只有双方达成的协议在该区域才能进行长期合作 沟通模型 发送者 信息 接收者 编码 解码 反 馈 噪音 沟通的障碍 感知 感知 发送者 信息 接收者 响应 曲解 编码 编码 曲解 曲解 反馈 曲解 感知过程 ? ? 停止说话 ? ? 专心听别人在讲的话 ? ? 不要顶嘴 ? ? 不要插话 ? ? 努力理解别人 ? ? 不要忙于下不成熟的结论 积极地倾听