企业组织管理诊断及改进建议报告.pptx

北京金自天正智能控制股份有限公司组织管理诊断及改进建议报告北大纵横管理咨询公司2002年12月;导读;1999年从自动化院剥离独立为股份制公司以来，金自天正的组织结构随着公司业务的发展不断进行调整;形成了今天以事业部制式的组织构架，以项目管理为主的经营模式;但组织中职责的不清晰、权责的不匹配，导致业务运作存有不顺畅，职能管理存有不到位等问题，为公司的发展带来一系列的阻碍;员工认为分配制度不合理、机构臃肿、人浮于事、苦乐不均是目前组织管理存在的主要现象;导读;组织是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排;适度的职能专业化分工，可以提高组织效率;但是，金自天正目前部门职责的划分不够清晰;部门和岗位的职能缺失、分散、交叉和虚设;作为公司管理中枢之一的管理规划部，虽称呼中含有“规划”二字，但实际缺乏规划职能，名不符实;市场营销部应有的职能没有充分发挥;财务管理职能缺失，导致财务金融部成为实际上的会计核算部;金自天正人力资源管理基本未开展;在事业部门业务职责之间，存在着诸多的交叉和重复;在职能部门业务职责的划分上，也存在着诸多的交叉和重复;管理幅度的界定关系着组织结构的纵向和横向的复杂程度，金自天正目前也存在管理幅度过小的问题;员工认为组织构架中亟待解决是人与岗位匹配度差，以及职能部门职责划分过细、协调复杂、影响效率等问题;同时，员工也认为现有的业务流程存在问题;导读;作为目标的实施工具，计划可分为三个层次，递进式帮助组织实现目标;科学的战略制定不仅为组织揭示出未来发展方向，也是当前组织运作的行动指南，但是公司战略计划的制定中存在种种问题;导致公司员工对未来发展战略的认识得不到统一，并认为目标设计的过高;公司长期发展目标的迷茫，使得各业务单位在财务指标考核下努力地“低头拉车” ，而新业务的开发、新市场的拓展等“抬头看路” 的事务基本无人过问;职能部门在“有一招、没一式” 管理习惯下，盲动地为业务单位提供着不是很到位的职能管理支持;公司各部门的工作开展相对缺少计划性，虽然员工认为计划的作用很大，但是目前计划执行的结果并不理想;实质上，金自天正公司和部门层面的目标、组织管理等一直是以“走一步，看一步”的随意方式进行管，导致工作的开展出现一定的无序;导读;职权配置一般需符合四个基本原则，实现职责之间的协调，以利于业务活动的顺利进行;权责不对等，影响部门职能的发挥;授权不充分分散了管理者的精力;;部门间协调不顺畅，存在推诿和扯皮现象;一些职能部门办事效率不高，对事业部实际工作的影响比较大;47%的被调查员工认为，采购供应部没有提供良好的服务；此外，四成以上的人认为管理规划部和市场营销部没有提供良好的服务;信息沟通方面，很多员工认为沟通效果不尽如人意;导读;有效的控制系统一般有十个方面的特性;管理制度是有效控制的保障，但是公司在这方面存在比较严重的问题;上级对下级的控制一般集中于以下四个方面;如果上下级之间缺乏管理控制，常常会导致达不到预期目标;在日常管理中，上级对下级工作的检查比较随意;财务控制：财务预算控制缺乏过程控制;财务控制：目前财务金融部成本管理中，只发挥了部分反映职能，其他职能基本缺失;采购控制：目前工程项目材料采购、领料过程监督、控制环节过松;采购控制：由于材料采购不及时、质量不稳定，常常拖了生产的后腿，导致生产延期;;质量控制：电控装置部质量检验员直接隶属于电控装置部，在对电控装置部没有任何考核的情况下，难以实现质量管理的监督、控制作用;信息控制：项目运作期间过程文件管理职能缺位，技术资料分散在个人手中，因缺少交流导致重复开发、效率低下等问题;绩效控制：对事业部考核指标过于单一，导致事业部工作开展局限在眼前利益;绩效控制：公司对传动、智控、仪表事业部均有成本考核，但对电控装置部缺乏成本考核;绩效控制：对职能部门缺乏绩效考核，造成职能部门不重视服务质量，影响各业务部门对客户的服务质量;实际调查发现，金自天正管理中尚存人治多于法治、规范性制度实施不力的问题;为此，公司管理走向规范化，需要从人治到法治的转变;导读;金自天正组织和管理方面的现状是由多方面原因导致的，需要系统和客观的分析;关键原因一：战略尚未明晰;金自天正与自动化院时期在战略思路上、组织设计要求上已经大不一样;关键原因二：管理者一直影响着金自天正的组织和管理;长期家长式的管理风格、过去上级下级的行政关系习惯的延续，令院方领导对金自天正的管理尚未完全进入法人治理结构的角色中;技术的出身、管理素质的欠缺令金自天正领导者虽重视管理，但常处于心有余而力不足的困境;各部门管理者虽然有管理本部门的基本素质和能力，但是作为公司的中层骨干，对公司统一管理缺少认同和支持，导致公司管理行为弱化;关键原因三：1999年公司成立之初，四所合一是一个合理的权宜之计，但是随着公司持续的