赢在执行构建企业执行力体系.pptxVIP

基业常兴欢迎您 赢在执行——构建企业执行力体系 执行是目标与结果之间“缺失的一环” ，是组织不能实现预定目标的主要原因，是各级企事业单位领导层希望达到的目标与实现目标的实际能力之间的差距；它不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；它是战略的一部分…… 每个人对执行力的概念有不同的感受和体会。可能大部分人认为于“员工没有按照自己的想法去做事”，这样就是执行力不好——尽管这也是执行力差的一种表现。但对于一个组织而言，执行力应是一个系统化的概念，要通过很多具体的环节才能够建成执行力。商界领袖谈执行力：柳传志柳传志：执行力就是任用会执行的人。执行力是指企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现。 “联想找到的执行型领导者” -会建立一个执行文化的结构， -他会提拔那些能够更快更有效地完成工作的人，并给予他们更高的回报。 -在实施每一个项目的过程中，他都会亲自参与任务的分配和随后的跟进工作。 -他需要确保员工们理解每一项工作的先后顺序，这就是要求他对整个企业有着全面的了解，并能够提出一些尖锐而富有针对性的问题。 -执行型的领导者常常甚至不用告诉人们他们的工作是什么，他只需要提出一些问题，员工们自然就会知道自己的任务。 -通过这种方式，他实际上是在对员工进行教育，将自己的经验传递给他们，并教育他们以一种自己以前从未体验过的方式进行思考。商界领袖谈执行力：韦尔奇韦尔奇：执行力就是消灭妨碍执行的官僚文化 。“通用最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摒弃所有仅有美丽外壳的计划与预算。” 忠告：一个公司的效率不在它的大楼，也不在它的人员，更不在它的会议，而在它的贯彻力度，也就是韦尔奇所说的执行力。商界领袖谈执行力：戴尔戴尔：执行力就是在每一环节都力求完美，切实执行 。他对执行力的看法是：“一个企业的成功，完全是由于戴尔公司的员工在每一阶段都能够一丝不苟地切实执行。” “按单生产”这种做法与传统生产方式的区别在于：工厂是在接获客户订单后才开始生产。与戴尔配合的零组件供货商也是采接单生产，在戴尔的客户下了订单之后，再开始生产。等供货商交货后，戴尔立即开始组装，并在装箱完毕数小时之内就运送出去。戴尔能够在接到订单的一周、甚全更短的时间内就将计算机交货，同时让自己与供货商的存货都减到最少。 因此，戴尔重视从供货商到工厂组装、到送货的各个环节，只有每个环节都能按时按质的完成，戴尔才能取得“按单生产”的竞争优势。第一部分 为什么执行难 一、经理人常犯的10大执行错误再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中 错误一：过分追求完美世界没有什么是完美的，人生充满遗憾“我曾经为得不到100而放弃，结果却是0。若干成功经验和挫折告诉我：0.10！”案例：发明了复印机的施乐公司如何由于过分追求功能而输给了日本佳能公司。错误二：拒绝承担个人责任如果你望公司一眼，不喜欢那些工作人员，别怪他们，过错在你自己身上；如果你不喜欢你的业绩，观察一下自己，别光抱怨市场从小负责任：上海火车站看到的外国一家人错误三：考核张三，奖励李四为什么鼓励竞争的初衷却演变成投机取巧的结局？案例：IBM为什么在90年代初连续亏损三年IBM在1991~1993年连续3年亏损，其中1992年的亏损达到49.7亿美元。人们不相信这个巨人还能站起，并不是由于它的巨额亏损，而是人们相信IBM的那套逻辑已经过时了。“IBM之道”的逻辑尊重个人：公司最重要的资产是员工。IBM实施终生雇佣制。高品质的客户服务：每一位IBM的经理要接受40小时的训练课程，而后回到公司内教导员工，有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。精益求精：IBM设立了一系列满足工作要求的指数，定期抽样检查市场看是否满足对品质的要求，使员工有一种对产品精益求精的使命感。我们宣布讲究实绩、注重实效尊重个人=公司最重要的资产高品质的服务=客户满意精益求精=行业领行奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人“对人的尊重”=封闭与保守“高品质的服务”=对现实利益的满足“精益求精”=自我为中心郭士纳“我认为最根本的问题在于实施。战略就意味着实施。”小故事：诸葛亮的考题错误四：到处是重点，不放弃任何机会“如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃了，这是一个必要条件————柳传志”可口可乐为什么决不做与饮料无关的产业？海尔为什么做不成电脑？有所得，必有所失一个领导说：“我列了十项重点。”表示他根本不进入状况——连自己都分不清楚重点何在西南航空公司如何做到有所为，有所不为？20/80的聚集原则：复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。错误五：乐观速效，缺乏危机意识那些一开始就跑得最快（乐观速效）的选手，基本上不可能在长跑中