战略人力资源管理高健XXXX1020.pptxVIP

战 略 人 力 资 源 管 理;人力资源是第一资源;企 业 运 营 金 字 塔;;;战略人力资源体系;战略人力资源管理活动;战略人力资源管理-组织与工作规划;组织--企业运营范畴、愿景与目标、战略与战略行动、固有技术、质量、管理,此六者关系的组合;;系统化(水平式)组织;;依产品种类与复杂度：产品别结构 依生产与销售的区域分散性：地域别结构 依服务的客户群来划分活动：市场别结构;事业式组织 B ;;网络式组织 ;无疆界组织;;事该谁做切入点--核心功能; 战略规划 投资管理 产业研究 对内贸易 对外贸易 运营/生产管理 设备管理 营销管理 ;;范例：人力资源部;范例：生产制造部;范例;动态职位说明书范例;范例：;职位说明书（范例）-工作职责与授权;事该谁做-案例演练;战略人力资源管理- 招聘与培养;人才的理解定义;面试4S—提高人才命中率;标准---面试人才看什么?;标准---面试与价值观;寻找---渠道选择;寻找---渠道选择;筛选--面试中的甄选方法;巩固—吸引人才加入;面试要素;能做—“技能”;相容—“个性与价值观”;想做—“意愿”;人员培养--企业战略与个人管理风格的配合 ;;战略人力资源管理-薪酬规划;薪酬系统的构成;薪酬结构构成;薪酬管理运作架构;薪资计划与企业产品/市场生命周期的配合;;职位评价的目的;职位评价 － 各种方法比较;尺---职位评价的要素;1;宽段式薪资结构(BROAD BAND STRUCTURE) ;建立以“专业技术”为主、“行政级别”为附的发展通道的“双轨”职位管理系统;;薪酬政策P--百分位数示范说明;获利能力分析;薪资市场分析;GD公司的薪资政策;;年资薪酬价值观;人事成本Vs 员工产值;薪酬支付体系;;战略人力资源管理-绩效管理;绩效管理的意义;;;孙子兵法上说：“多算者多胜，少算者少胜”。其中的“算”就是计算、计划。严密的计划可以难以置信的节省你的物质资源和时间成本 每花用一片刻时间作计划，可以帮你节省三至四倍的执行时间 ——科路夫 杜邦公司总裁;绩效计划架构;绩效计划展开－层级;战略绩效管理体系;财务;财务面;财务面绩效指标架构图;关注成本;顾客面;客 戶;学习发展面;BSC的管理重点;实例研讨-ABC公司的战略指标;范例绩效衡量指标－财务面(1);范例绩效衡量指标－财务面(2);范例绩效衡量指标－财务面(3);范例绩效衡量指标－财务面(4);范例绩效衡量指标－顾客面(1);范例绩效衡量指标－顾客面(2);范例绩效衡量指标－顾客面(3);范例绩效衡量指标－顾客面(4);范例绩效衡量指标－流程面(1);范例绩效衡量指标－流程面(2);范例绩效衡量指标－流程面(3);绩效衡量指标－学习发展面(1) ;绩效衡量指标－学习发展面(2);范例绩效衡量指标－学习发展面(3);公司指标分解至--部门指标;绩效管理是什么 ;公司战略;部门考核指标;部门绩效计划样表;部门绩效指标/目标值聚焦重点;绩效考核季度状态报告（1）;绩效考核季度状态报告（2）;个人层次—职位指标+胜任力指标; 定量指标;职位指标范例;COMPETANCY 胜任力指标 ;范例： 胜任力要素;范例--主动性（Initiative）会自我驱策，在尚未被要求以前就已采取必要的行动，能把握机会或去发现、创造新的契机。;主动性（Initiative）会自我驱策，在尚未被要求以前就已采取必要的行动，能把握机会或去发现、创造新的契机。;主动性（Initiative）会自我驱策，在尚未被要求以前就已采取必要的行动，能把握机会或去发现、创造新的契机。;;绩效面谈;绩效面谈技巧;绩效面谈技巧; 塑造面谈气氛 鼓励自我评价 告知评分结果 询问意见 告知理由 取得认同 讨论今后的做法 再次加油; 合适的场地及时间 交待不要干扰 提早通知面谈目的方式 准备相关资料 决定本次面谈主题 准备肯定点及建议的具体建议 预测可能状况及处理方式 检核心情及表情; 协助察觉处境 协助澄清感觉（自己、他人） 协助发掘原因 协助制定目标/需要 协助拟定对策/计划 协助看到未来 引导思考方向; 点头 出声…嗯！是的… 重述重点 归纳 询问 改句; 不要打断 要以同理心去接纳 要听出真意 要注意身体语言 要澄清对方的意见 要确认对方是否了解自己