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2003年1月 例如，东信某型号产品应采用的渠道变革策略举措（仅为示范）： 与零售商广泛合作 采用大客户直销 变革举措 KSF 快速转入直销方式 信息平台建设 物流平台建设 协调直销渠道与原有渠道的冲突 电子商务环境的成熟 客户的接受程度 网上支付、安全等条件成熟 网上平台与后端信息系统的整合 人员准备 合作伙伴选择 网络基础设施建设的普及 采用网络销售 网络销售 大客户销售 与零售商合作 近期 远期 中期 提供更多增值服务 还需要建立对渠道的多级考核体系和激励体系，加强对终端零售的控制力度 何谓“多级考核体系”？ 所谓“多级考核体系”是指厂商制定不同级别的进货价格政策和年终返点标准，根据代理商在不同时间段内的销售达成、厂家推广政策的执行状况等指标对其进行考核，并确定其应享受的价格和奖励政策。 建立“多级考核体系”有哪些好处？ 1. 推动代理商销售积极性 2. 加强对代理商的管理力度，加大奖惩力度。 3. 鼓励优秀代理商，惩罚不良代理商，去莠存良。 形成包含下列结果的渠道诊断与改善建议报告 渠道规划 与运营商的合作模式 渠道控制手段 渠道体系诊断与改善框架报告 远卓将对营销体系进行深度诊断，并在分析结果基础上，通过与东方通信的研讨共同制定新的营销体系和研讨变革方案 ? 诊断内容 主要活动 营销组织 组织结构 职位说明 区域组织及控制模式 人员招聘与培训 客户调查 供应商访谈 内部访谈 客户数据分析 财务数据分析 内部资料审阅 行业榜样访谈 国内竞争对手 国际竞争对手 远卓资料库中的企业“最优做法” 营销核心业务流程 信息流 物流 资金流 服务反馈 业绩管理 关键业绩指标 业绩管理的手段 外部参照 除了自身的诊断外，远卓还要对所选参照对象的营销策略、营销政策、营销体系架构和内部运营流程、包括资源投入等进行全面深入的研究 国内竞争对手 不同类型的国内生产商 国际竞争对手 西方企业 日韩企业 其他电子类企业标杆 例如：商务通 外部参照 对象选择（例） 网点覆盖面 渠道综合成本 渠道效率 渠道质量 渠道忠实度 客户需求 与波导的比较 (-差/+好) 服务保证 对应这些客户的关键需求，通过将东方通信与主要竞争对手进行量化对比找出差距 客户服务质量对比示例 与TCL的比较 (-差/+好) 注：以上数据仅为示范，不代表真实情况 在服务过程中缺少对客户需求的深入调查 没有标准的文本格式，太多的内部转译错误 所用绩效衡量系统数量非常有限 物料的选送十分复杂，涉及利益相关方面太多 配件标准化程度不高，采购部门很难定购正确的物料 供应系统过于注重节约成本而忽略灵活性，供应到货时间长 人员配备不足，导致压力过高，能力低下 组织结构不合理，职责混乱导致指责和任务模糊 缺乏高层管理者对合作伙伴开发的支持 问题 根源 初步 分析 客户需求理解 内部沟通 绩效衡量和IT系统 物流 产品标准化 供应流程 技能和资源 目标、角色和责任 战略合作伙伴 对产生绩效差距的问题根源进行分析，在分析结果基础上，通过与东方通信的研讨共同制定新的营销体系和研讨变革方案 示例 提出营销组织建议和区域公司的组织、管控模式建议 示例：区域公司的领导模式 区域 总经理 协助支持部门 直线部门 区域 总经理 协助支持部门 直线部门 区域 总经理 协助支持部门 直线部门 区域 总经理 直线部门 A B C D 管理 协调、指导、支持 协助支持部门：行政、后勤、信息 直线部门：销售、售后支持 执行主管型 强协调主管型 弱协调主管型 代表主管型 特别是营销网络，这一基础平台在面对自有品牌手机的快速发展时，其发育不良、管理乏力的问题尤为突出，这也是东方通信希望通过本次咨询解决的问题 为摩托罗拉 提供生产、服务为主 经营自有品牌手机 东方通信营销体系面临的问题 执行摩托罗拉制定的生产、服务策略 按照摩托罗拉制定的生产服务标准提供生产服务 整体的网络布局问题由摩托罗拉统一考虑 自己研发生产产品 自己建立和管理销售渠道 要跟据市场需要及时调整销售策略和服务策略 面对客户多样化时代要解决多客户界面问题 需要解决和网络运营商的合作问题 被动 主动 目前东信手机的多级分销体系存在诸多弊端 渠道层级多 渠道成本高，层级瓜分利润使经销商可盈利空间小，导致零售商忠诚度与激励成问题 厂商的利润被摊薄 厂商市场反应慢，对消费者个性化需求的变化不易把握 新产品的推出存在时滞：厂商新推出的产品与渠道中的旧有产品产生冲突 渠道种类多而不清晰 分公司既面对分销商也面对零售商，管理复杂性较高 内部竞争环节过多，不