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C 银行私人银行专营机构转型方案 第 2 章 C 银行私人银行专营机构现状及存在问题 2.1 私人银行专营机构现状 根据 C 银行内部定义，私人银行专营机构是 C 银行服务于个人可投资资产 600 万以上高资产净值客户的专属品牌，致力于满足客户个人、家庭及企业等 全方位需求，提供以私人财富管理、综合金融和专享增值服务为核心的全面金 融解决方案。 简单来说， C 银行私人银行专营机构是高于贵宾理财中心及普通零售网点 的、服务个人金融资产在 C 银行 500 万（含）以上客户及潜在客户的专门场所。 2.1.1 场所环境 C 银行私人银行专营机构全国采取统一装修方案，内部统一设置洽谈区、交 易区、电子银行体验区、办公区、等候区、多功能区、会议室等区域，可以实 现与客户洽谈、为客户办理交易、客户体验电子银行服务、内部办公、客户活 动及会议等功能。私人银行专营机构场所在实现上述功能的同时，也通过高品 质的装修装饰，营造高雅私密的气氛，给客户尊贵的感受。 2.1.2 服务内容 私人银行专营机构除普通网点能够实现的基本结算服务（包括柜台服务、 现金服务、转账服务、结售汇服务、信用卡服务等对大众客户开放的服务）之 外，还能够为客户提供专属定制化产品以及专享增值服务，并能够与行内其他 部门联合，建立资源共享平台，实现在同一场所满足客户的所有银行需求。 2.1.3 人员情况 私人银行专营机构成立前，采取人才选拔机制，通过考试，从分 / 支行各岗 位员工，尤其是客户经理中甄选业务最熟练、客户服务工作最出色、具有本科 以上学历（私人银行主管及运营主管除外） 、外形样貌姣好的员工担任成员， 机构中汇集了银行个人条线精英，团队年轻化，平均年龄约为 35 岁，较全行平均年龄低。 C 银行私人银行专营机构成立以来，各一级分行在发展中进行了大量有益的 尝试，目前在组织结构、职能定位、运营模式和盈利模式等方面，发展思路已 经基本清晰，设计趋于简单、合理。 2.1.4 组织结构 C 银行私人银行专营机构的组织架构设计多采用以下两种模式：一种是其业 务管理部门，即私人银行部，与个人金融部为平行部门，且都在银行的个人金 融体系中，私人银行部对私人银行专营机构进行业务指导，其他如人、财、物 等均由所属支行或二级分行负责管理（如图 2.1 ）；一种是私人银行部隶属于个 人金融部，二者实现客户资源及产品资源共享（如图 2.2 ）。在私人银行专营机 构发展成熟的阶段，还可能出现第三种组织模式，即完全独立的私人银行专营 机构，一般境外的私人银行多采用这种模式。 目前 C 银行的私人银行专营机构内部，共设置私人银行主管、财富顾问、 客户经理、客户经理助理、运营主管、交易员等岗位。私人银行主管负责私人 银行全面的经营和管理工作；财富顾问主要负责财富规划制定、市场研究和产 品研究等工作；客户经理主要负责新客户的拓展和现有客户关系维护；客户经 理助理负责向多个客户经理或财富顾问提供支持，协助维护和服务客户；运营 主管负责私人银行业务运营及风险防控工作；交易员负责柜面业务交易操作等 工作。 2.1.5 职能定位 目前， C 银行的 300 余家私人银行专营机构中，大部分承担中后台部门职责， 对网点进行高端客户的支持服务工作；还有部分承担起经营责任，但主要采取 与网点共同维护客户的方式经营；少部分机构能够实现独立经营，自行拓展客 户，自负盈亏。 2.1.6 运营模式 私人银行专营机构按照运营模式分为两种类型，即独立式和附行式。对于 独立式私人银行专营机构，其主要履行经营职能，机构与支行的其他部门，如 个人金融部、客户服务部、营业部为平级机构，高于储蓄专柜、会计柜台等； 对于附行式私人银行专营机构，其主要负有管理和经营职能，一方面负责管理 二级分行下设支行，一方面对自身进行自主经营，机构与个人金融部、公司业 务部等二级分行下设的管理部门均为平级部门。 2.1.7 盈利模式 私人银行专营机构的盈利来源主要包含由资产管理手续费收入、服务佣金 和利差收入等 ,收益受经济周期变化影响相对较小，具有监管资本要求低、经 济资本占用低、盈利性强、收入多元稳定的特点，并且可以与个人、公司、投 行等业务发挥较强的协同效应。