房地产绩效管理与薪酬激励.pptx

房地产绩效管理与薪酬激励目录绩效管理研究一、绩效管理常见10大错误批判及原因分析二、我们需要什么样的绩效管理体系1、绩效管理的意义2、绩效管理的战略定位3、绩效管理体系的动态性分析4、高绩效员工、公司的特征分析三、战略性绩效管理1、平衡记分卡介绍2、平衡记分卡存在的问题及改进建议3、管控模式与绩效管理4、战略绩效管理的流程四、绩效管理循环中的常见问题剖析1、目标制定过程中常见问题及应对策略2、计划制定过程中常见问题及应对策略3、沟通过程中常见问题及应对策略4、绩效评估过程中常见问题及应对策略5、考评结果运用策略五、中海、万科、金地绩效管理体系介绍激励管理研究一、贵公司激励观念现场调查及分析二、贵公司激励需求现场调查及分析三、贵公司管理者激励能力调查及分析四、贵公司激励效果现场调查及分析五、原创激励指数理论介绍六、机会激励策略及工具七、无形价值激励策略及工具八、有形价值激励策略及工具1、薪酬福利体系的建立（1）薪酬福利原则及战略（2）薪酬福利水平确定（3）薪酬福利结构确定（4）薪酬福利的动态调整2、中、高层的长期激励体系的建立（1）股票、期权等权益性激励（2）项目制激励（3）现金、实物等非权益性激励九、金地、万科、中海激励体系介绍 绩效管理研讨绩效管理常见缺陷及问题一、绩效管理常见10大问题批判绩效管理与战略脱节，目标无分解，计划不严谨绩效管理与HR管理其他模块脱节绩效管理是HR部门的事，与各级直线经理无关，与其他部门无关个人、团队、企业绩效无联动；短期与长期无协调绩效管理指标没有重点；太多；指标不分层不分类；只关注财务指标割裂开问题的发现和解决环节；过分注重结果；滞后绩效管理仅仅成为奖金分配和人事调整的手段绩效管理等同于绩效考核绩效管理各环节忽视员工参与；绩效管理与员工职业生涯规划无关管理者不愿意得罪人；执行不力二、原因分析体系原因（体系变革速度及幅度PK公司业务发展速度）执行原因（例：目标设定及分解、数据收集、沟通）人的原因（立场、观念、技能、习惯）我们需要什么样的绩效管理体系—目的及意义对企业的意义企业战略落地的载体构建和强化企业文化的工具企业价值分配的基础提升管理水平的有效手段提高各级管理者的管理水平暴露企业存在的问题对员工的意义（上、下级）明确企业对自身的期望清楚地了解如何提高实现目标所需的能力获得绩效辅导与反馈的机会取得合理回报和发展提高的机会宏观、行业环境谁承担研究环境的责任？组织绩效公司使命、远景、目标、战略、文化、领导内部外部竞争力组织力士气 质量 文化 、、、财务值市场值客户值品牌值 、、、谁承担设定目标的责任？运营平台：1、客户研究、研采、产、销、成本、物管2、商业运营融、投资平台谁承担运营的责任？谁承担融、投资的责任？支撑平台：组织、HR、IT、技术谁承担绩效管理的责任？谁承担支撑的责任？我们需要什么样的绩效管理体系—战略定位1战略分析5年战略制订投资投资战略执行开发开发非住宅业务战略执行路径住宅业务经营经营企业文化核心能力及关键能力管控3年经营规划流程、组织、权责2年及年度投资规模、布局及节奏2年及年度融资规模、结构及节奏2年及年度开发规模、结构及节奏年度重要业务和管理工作计划及预算（以项目管理为核心） （以业务和管理流程为基础）绩效管理（BSC）及激励内部资源平台：决策、HR、知识管理/////外部资源平台：社会、政府、各种合作伙伴我们需要什么样的绩效管理体系—战略定位2我们需要什么样的绩效管理体系—战略定位3哪个部门承担绩效管理的牵头职责？组织管理/职位管理HR规划基础环节基础能力评价任职资格资格等级确定薪酬能力提升课程绩效管理化文战略管理产生绩效的潜质依据产生绩效的行为依据基于绩效改进的培训需求发放薪酬的依据培训/生涯开发薪酬激励激励环节我们需要什么样的绩效管理体系—动态绩效管理体系典型的绩效管理体系主要由五个环节构成明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系确定指标结构及权重制定衡量标准起草业绩合同审批并签订关键岗位的业绩合同制定绩效指标签定业绩合同绩效管理的螺旋上升循环适当的宣布形式绩效考评结果运用，如加薪、晋级等合理的反馈考核结果应用绩效辅导/监控进行相关绩效辅导，提高绩效水平定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见绩效考评采集考核数据业绩评估能力评估计算考核得分很低一般比较高非常高程度:1234你所在的公司/部门是高绩效团队吗？你的团队的高绩效文化到了什么程度……高绩效被你的团队及时地认可和鼓励？…低绩效会被及时地处理?…你的上级充分、主动地参与你个人成功的努力，成为一位导师？…你的团队非常清晰了解组织的发展方向及实现目标的战略步骤？…你的团队对你的贡献非常重视？…你的团队业绩非常优秀?高绩效公司的经营特征财务