人力资源规划基本培训范本.ppt

人 力 资 源 规划  ();如何满足企业经营活动的变化;思考：;本章主要内容：;2-1 人力资源规划概述;人力资源规划的目标: ◆得到和保持一定数量的具备特定技能、知识结构和能力的人员； ◆充分利用现有人力资源； ◆预测组织中潜在的人员过剩或人力不足； ◆ 建设一支高素质、适用性强的员工队伍，增强企业适应未知环境的能力； ◆减少组织在关键或紧急情况下对外部招聘的依赖性。 人力资源规划的关键任务：规划核心人员（2：8法则） ;人力资源规划的关注点: ◆需要多少人； ◆员工应具备怎样的技术、知识和能力； ◆现有的人力资源能否满足已知的需要； ◆是否需要对员工进行培训； ◆是否需要进行招聘； ◆ 何时需要新员工； ◆培训或招聘何时开始； ◆如果必需裁员，应该采取怎样的应对措施； ◆ 除了积极性、责任心外，是否还有其他的人员因素可以开发利用。;A公司人力资源规划范本;2-1-2 人力资源规划的作用; 由于松下公司很多收入来自于产品出口，因此他预测日元的价值与公司的销量之间存在很强的负相关关系。当日元升值时，松下的产品就会变得相对昂贵，从而直接抑制了市场的需求，进而影响公司对日本劳动力的需求。 1988年，松下人力资源部估计日元价值五年内将升值30%，他们估计，如果不采取任何措施，公司将遭受内部劳力过剩的困扰。因此，公司决定不在国内拓展业务，而是在世界各地建立“出口中心”，分别到马来西亚、中国、美国去设计和生产电视机和空调。到1995年，事实证明这一决策有效的发展了公司的海外市场，同时避免了日元升值给公司造成的损失。而那些没有预测到这一情况的公司不得不开始裁员。;1998年夏美国全国失业率下降到4.7%，降至25年来最低点。对雇主而言，这一方面意味着经济增长对产品、服务需求的上升，另一方面也意味着人力资源短缺。据一项300家金融公司、高科技公司、制造业公司及管理咨询公司的调查，4/5的公司认为只有找到所需人才（大约是目前员工的两倍以上），他们才能增加收益。就经济中对高技能工人的需求来看，市场对工程类毕业生需求强大以至于该类人员失业率低于1%。根据美国信息技术协会的估计，在该行业存在19万个职位空缺。由于大部分在婴儿爆炸时期出生的人在新年伊始就逐渐步入退休年龄，因而认为劳动力短缺会在短期消失的想法显然不太现实。 通用电气医疗系统将此看成一种获取竞争优势的机会，不仅填补了每一个高技术职位空缺，而且将雇用成本降低了20%，将填补一个职位空缺所需时间减少了30%，同时将雇用工作的失败率降低了50%。 具体做法：1、通过学徒培养计划培养高绩效员工；2、为强调招募过程的竞争性，公司由现有雇员推荐过去曾在公司工作的优秀同事，一方面强化了公司竞争力，同时还削弱了竞争对手的实力；3、对网站主业进行设计，只要点击网页“欢迎您加入公司，您想要一份工作吗？”就会跃入眼帘；4、把招募努力瞄准失业率高的外国移民，为每个雇佣者提供15天强化英语课程。;人力资源规划的作用： 使组织及时了解由于组织经营活动变化而导致的人力资源管理的变化，及时调整组织的战略目标; 预见组织未来可能存在的人力资源供求不平衡问题; 有利于组织获得并留住自身发展所需要的人力资源; 使组织能够科学有效地配置人力资源（包括降低人工成本和调动员工的创造性与积极性等）。;2-1-3 人力资源规划的内容; 晋升规划;补充规划;培训开发计划;配备规划;;2-1-4 人力资源规划的步骤;预测未来 需求;2-2 人力资源规划的技术方法;2-2-1 需求预测方法;2-2-2 供给预测方法;盘点法 对现有企业内的质量、数量、结构和各职位上的分布状况进行核查，以确切掌握人员拥有量。 企业规模小时，核查迅速有效，适用于短期预测；企业规模大、结构复杂时，需依赖计算机信息系统，由于该方法是静态的，不能反映拥有量未来的变化。;替代法 通过记录各个员工的工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容，由此来确定每个关键职位的接替人选，评价接替人选目前的工作情况是否达到提升的要求，确定企业发展需要，并将个人的职业目标与组织目标相互结合。;马尔可夫分析 —通过具体历史数据的收集，找出组织过去人事变动的规律，由此推测未来的人事变动趋势，其基本假设是组织中员工流动方向与概率基本保持不变。 例：某公司人力资源供给分析;职位层次 G J S Y 离职;2-3 人力资源规划的运用与控制;人力资源损耗指数= 一年内离职人数/一年内平均员工数*100% 该指数越大