人力资源规划体系范本.ppt

直面著名企业 发掘人力资源管理的思想与智慧 帮助中国企业健康、快速地发展;一、著名企业人力资源管理体系;1、人力资源管理的基本目的;2、人力资源委员会的重大决策机构和执行体系。 3、靠5％的落后分子推动整个公司的前进。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 ;6、华为人力资源管理大厦;7、干部管理“四象限”;人力资源规划体系的主要问题;一、著名企业人力资源管理体系; 1、选对人是支撑公司实现战略目标很重要的一个环节。招对人比培养人更重要。 ;2、只有带人的经理才有权利去招聘人、评估人。 3、志同道合是招人的不二法则 。 ;4、分层分类的动态人才储水池 5、在法治的条件下，举贤就不用避亲 ;6、评价招聘的五项标准： HR提供的简历被业务部门选中的比例 招聘的周期 新人的离职率 新人的业绩表现 用人部门对HR提供人才满意度的调查。; 7、HR成为业务部门伙伴的四个“要” 第一要靠专业的素养和能力， 第二要有主动服务的态度， 第三要善于沟通， 第四要深入了解业务部门的具体业务。 ;1、经营人才不仅仅是一种理念和做法，更是一种组织文化、组织风格 。 2、把招聘工作和产品划等号。 ;3、宝洁是把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营，这是由宝洁本身的组织发展策略决定的。 4、胜任模型是一个根基。;招聘录用标准与面试方法;招聘录用标准与面试方法;人才招聘的主要问题;一、著名企业人力资源管理体系;1、薪酬策略在三个目标中寻找平衡点 公司业绩提升，留住核心人才，员工满意 2、能有更大的权力和空间去做事是最 大的激励 ;3、个性化的激励 “包” 4、激励的空间艺术 ;薪酬设计模型;职位评估要素;工资区间值的确定;薪酬与激励的主要问题;一、著名企业人力资源管理体系;1、全面绩效管理--一个企业的绩效不是考核出来的，而是一个循环管理的过程。 第一，要跟公司绩效有关联，能够实现公司的绩效目标； 第二，要跟个人的成长发展有关系。 ;2、绩效“承诺”而非绩效“目标” 3、选对人是产生高绩效的基础 ;4、基于研发项目的考核 它的衡量指标无外乎三个：第一，整体业绩。第二，基于里程碑的关键业绩。第三，项目上下结点的合作关系。 5、绩效管理不只是HR部门的事 ;绩效管理的四大要素;1、如何建立基于企业战略目标的绩效管理体系？ 2、如何建立分层分类的绩效考核指标？ 3、如何处理过程指标与结果指标的结合？ 4、如何解决知识型工作的绩效评价问题？ 5、如何解决业务部门经理作为绩效考核责任主体问题？ 6、如何有效地使绩效考核结果与其他人力资源模块相结合？;一、著名企业人力资源管理体系;1、组织发展与人才战略部 2、员工是个人职业生涯最大的控股方 3、从喜欢“万金油”到钟爱“专才” ;4、职业规划从招聘做起 5、人才培养是考核管理者的重要指标 ;6、人才的PIE 模型 P代表Performance（业绩）， I就是Image（品牌）， E就是Exposure（曝光）。 ;1、办公司就是办人 2、人才选拔的“三心”标准 责任心、上进心和事业心。 ;3、职业型HR和创业型HR 职业型：建立制度和规则 创业型：平衡科学与艺术;1、企业发展与员工发展的双赢问题？ 2、人才选拔和培养的标准问题？ 3、人才培养的责任主体和运作系统问题？ 4、职业通道与职业资格等级标准的建立问题？