企业人力资源管理师二级.pptxVIP

人力资源管理师（二级）人力资源规划;鉴定方式(二级);分值权重分布(二级);分值权重分布;;第一章 人力资源规划;第一节 企业组织结构设计与变革;一、组织设计理论 （一）概念诠释 ■组织结构：组织内分工协作的基本形式或框架，包括管理对象、工作范围和联络路线等。 ■组织结构设计：以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计 ■组织理论：大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等都属于其研究对象。 ■组织设计理论：小组织理论，主要研究组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。 特别提醒：组织理论包括组织设计理论;（二）组织理论的发展;（三）组织设计理论的分类 ◆静态理论 主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章制度。 ◆动态理论 除含静态组织设计理论的内容外还包括协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。 动态理论是静态理论的进一步发展，二者为依存和包容关系。;二、组织设计的基本原则;组织设计的基本原则;三、组织结构模式;（一）直线制（了解）;直线制组织结构图;（二）直线职能制（了解）;直线职能制组织结构图;（三）事业部制（了解）;事业部制组织结构;（四）矩阵制（了解）;;（五）多维立体组织结构;多维立体组织结构;（六）模拟分权组织结构;（七）分公司与总公司 该模式较多出现在由横向合并形成的企业中，合并后各分公司保持较大的独立性，分公司不具备法人资格，只是总公司的分支机构或附属机构。 （八）子公司与母公司 子公司是受集团或母公司控制但是在法律上独立的法人企业。;（九）企业集团;能力要求;一、组织结构设计程序;二、组织结构设计的不同模式;第二单元:企业组织结构变革;基 本 知 识;能力要求;;（一）组织结构诊断;（二）实施结构变革;2、反对变革的主要原因: 观念陈旧保守：一部门领导与员工有因循守旧思想,不了解组织变革是企业发展的??然趋势。 打破利益格局：影响一部分人的利益，不愿失去权利和原有资源。 行为方式改变：由于改革冲击他们的习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能, 担心变革会失去工作安全感。 3、排除组织结构变革的阻力方式： 让员工参与变革，让其充分认识变革的必要性和责任感。 推行培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才;（三）组织结构评价;附录： 组织结构变革应注意的事项 1、改革方案要经过充分研究，避免朝令夕改现象； 2、先试点，再逐步推广，避免限期完成的运动方式； 3、建立健全规章制度和相应的配套措施。;二、组织结构整合;第二节 人力资源规划;一、人力资源规划的内容;（一）狭义规划（年度规划） ◇人员配备 ◇人员补充 ◇人员晋升 （二）广义规划（年度和跨年度规划） ◇人员培训 ◇员工薪酬激励 ◇员工绩效管理 ◇其他：劳动组织、员工援助、劳动安全与卫生、职业生涯;二、人力资源规划的作用;三、人力资源规划的环境;三、人力资源规划的原则;人力资源规划的原则;能 力 要 求;一、人力资源规划的基本程序;第一阶段：调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。 外部环境信息 内部环境信息（组织环境信息：企业的发展战略、经营规划、生产技术、产品结构；管理环境信息：公司的组织结构、企业文化、管理层次及跨度、人力资源政策） 第二阶段：确定人力资源规划期限，了解企业现有人力资源信息,为预测工作准备翔实的资料。 第三阶段：人力资源的供给与需求预测 第四阶段：制定并实施平衡供需的措施 第五阶段：评价与修正，预测的不准确，要求修正供给和需求的预测结果，调整平衡措施，总结经验。;第三节 人力资源需求预测;一、人力资源需求预测概述;（二）基本原理 ◆惯性原理：已知A－；预测A＋。 ◆相关性原理：已知A、B、C显著相关，B＋和C＋通过B－和C－获得；利用A=F(B,C)预测A＋。 ◆相似性原理：已知A、B相似；利用A=α·Bt预测A＋。;（三）预测内容 1、存量与增量预测 人力资源存量是指，企业人力资源的自然消耗（如自然减员）和自然流动引起人力资源变动 企业人力资源增量是指随企业规模扩大、行业调整等发展变动带来的人力资源的新的需求。 2、结构预测 3、特种人才资源预测;（四）预测指标;（五）意义 积极作用 留住和吸引人才，获得和保持竞争力 对组织的贡献：满足人力资