全面预算管理培训教材.pptxVIP

1 全面预算管理体系和实施 考核过去 控制现在 规划未来 2 目 录 1. 全面预算管理概述 2 预算编制程序和方法 3. 预算执行、控制和考核 4. 全面预算管理实施 ` 摩根斯坦利的华尔街首席分析师曾经这样说，“投资人最看中公司的是它预测未来的能力和兑现承诺的能力，就是这两条。 3 1. 预算管理成功的实践 预算管理的魅力：预算管理挽救了亚信 有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。 韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年6月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。 案例 4 究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。 韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都多少明白点儿的企业财务预算管理。 整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。 案例 读书要从头读到尾，管理企业正好相反，要从后往前。只有规划了未来，然后集中一切去实现，才能运作出一个好企业。 5 2. 什 么 叫 预 算 ？ 预算是企业经营活动的数量计划，它确定企业在预算期内为实现目标所需的资源和应进行的活动。 什么是预算？ 目标 资源 活动 预算管理 外部环境 风险 6 预算的本质特征 它预测了企业的盈利潜力； 它用财务指标表达，尽管以货币性表达数据可能被非货币性表达数据所支持（如产量和销量）； 一般其跨度是一年； 它是管理者的责任，管理者同意承担达到预算目标的责任； 预算提案由比预算者权威更高的人修改和审批； 一旦批准，预算只能在特殊情况下改变； 实际的财务业绩要定期与预算作比较，对偏差要作出分析和解释。 7 预算管理组织 预算编制 预算执行 预算考核 战略规划 修正 规划 沟通 控制 分析 考核 激励 3. 全 面 预 算 管 理 框架 8 4. 全 面 预 算 管 理 的 作 用 规划未来 依据公司战略目标预见未来状况 内部沟通 纵向和横向沟通 控制现在 以预算作为控制经济活动的手段 激励机制 明确目标、参与制定预算、考核标准 考评业绩 以预算为标准考核部门或个人业绩 9 5. 预算与战略、日常经营的关系 企 业 方 针 外部环境分析 内部条件分析 公 司 战 略 长期计划 短期目标 全面预算 日常经营 反馈 控制 资本预算 “防止出现上不着天，下不着地的预算管理”。 10 预算管理与战略规划结合的成功典范 —中国惠普计划十步 第一步 用户想要什么？-所有的企业计划从分析用户需求开始 第二步 竞争环境-竞争对手的战略是什么？分析对手的优势及劣势 第三步 企业宗旨-我们给用户什么？ 第四步 3-5年的目标，达到此目标的关键成功因素 第五步 必须的产品及服务 第六步 研发及实施计划 第七步 财务分析及资本投资规划 第八步 合作伙伴 第九步 潜在外部问题及应急计划 第十步 第一年的计划与预算 11 6. 公司全面预算管理组织 预算管理委员会 财务部门 其他职能部门 财务 总监 作业单位 职责 权限 行为 协调 12 机构或部门 主要成员 主要职责 预算管理委员会 （常设机构） 董事长或CEO、总经理、CFO、副总经理、职能部门或责任单位负责人 1.i审议确定预算目标和政策程序 2.审定下达正式预算 3.根据需要调整或修订预算 4.分析研究预算执行的业绩报告，制定控制政策和奖惩制度 5.仲裁有关预算冲突 CFO（财务总监） 组织并协调预算编制工作，报告预算执