企业培体系开发的4张王牌高级培训经理特训营.pptxVIP

高级培训经理特训营  企业培体系开发的4张王牌;培训的科学定位;企业培训体系开发的4张王牌;培训的科学定位; 何谓培训 培训是指组织实施的、有计划的、连续的系统学习行为或过程，其目的是通过使员工的知识、技能、态度，乃至行为发生定向改进，从而确保员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。培训的终极目标是要实现个人发展与组织永续的和谐统一。 ; (一)培训的本质是学习 (二)培训是一个有计划的、连续的系统过程 (三)培训的终极目标是实现员工个人发展与组织发展的双赢;培训与开发的比较 教育与培训的区别 培训与Mentoring、coaching的比较 培训与讲演的比较 培训与讲座的比较 培训与研讨的比较 ;培训经理人的角色与定位;如何成为高效能培训经理？ ;如何成为高效能培训经理？ ;建立学习型组织;; 学习型组织的起源 “学习型组织”最初是麻省理工学院斯隆管理学佛睿斯特教授在1965年写的“一种新型的公司设计”中提出的。他运用系统动力学原理，具体地构想出来企业的组织形态扁平化、组织资讯化、系统开放化，逐渐由从属关系转向工作伙伴关系。 佛睿斯特是彼得-圣吉的老师。彼得-圣吉1947年出生于芝加哥，1978年获得麻省理工学院斯隆管理学院博士学位后留在斯隆，继续致力于将系统动力学与组织、创造原理、认识科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，从而发展出“学习型组织”理论，提出了以“五项修炼”（系统思考、自我赶超、改善心智模式、共同愿景和团体学习）为基础的学习型组织理念。 ;学习型组织的定义 ;学习型组织的定义 学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质；也就是说，企业的发展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织—学习型组织。 ;学习型组织的特征 ⊙ 组织成员拥有一个共同的原景； ⊙ 组织由多个创造性个体组成，并实行自主管理； ⊙ 善于不断学习。 包括终身学习、全员学习、全过程学习、团体学习； ⊙ “地方为主”的扁平式结构； ⊙ 动态的组织边界。 组织的边界将被重新界定； ⊙ 员工家庭和事业的平衡； ⊙ 领导者的新角色，领导者是设计师、仆人和教练。 ;;学习型组织;学习型组织务必精于五类活动 ;;实验 这项活动包括系统地寻找和测试新知识。这与系统地解决问题显然存在着相似之处。不同之处在于，实验的方法通常源自机会和扩张性前景，而非当前的管理难题。实验主要采取两种形式：持续项目和举例示范项目。 ;从过去的经验中学习 企业必须不断回顾过去的成功经验或失败的教训，进行系统的评价，并将这些经验列表记录。波音公司在737和747飞机项目受挫后，立即着手此项工作。他们发现，这两种机型噪音非常大，并存在严重的问题。为了保证类似问题不再发生，高级管理层组建了一个高级员工小组，成为“家庭作业计划”，其任务是对比从737到747的发展过程和从707到727的发展过程，后者是该公司的两种赢利最高的机型。公司要求该小组总结—套“学到的教训”，以便用来指导将来的项目。工作3年之后，该小组提出了数百项建议，并形成了很厚的文献资料。几名该小组的成员后来被调到757和767的开发部门，由于有过去经验的指导，他们创造了波音历史上最成功的、无差错的开发记录。 ;向他人学习 当然，并非所有的学习都可以从反应和自我分析中得到。有时，最强有力的洞察力是从自己直接环境之外学习得到的，由此获得一种新的视角。聪明的管理人员都知道，即使完全不同类型的企业，也是创造性思维的丰富源泉和催化剂。这个过程有的人称之为“无耻地窃取想法”，另一个应用更为广泛的称谓是标杆管理。 ;传递知识 学习不只是自身的事，知识必须能在整个组织里迅速有效地传播。思想只有在广泛传播时才能最大化的产生影响，仅在少数人手中时是无法做到的。很多程序化活动都能激励这—过程的进行，包括书面的、口头的和可视的报告形式，实地参观考察人员轮换方案，培训和教育方案，以及标准化方案。每—项都有其自身的强项和弱点。 ;如何构建学习型组织;学习型组织五阶段模型;;组织的学习过程（阶段）;组织的学习过程（阶段）;组织的学习过程（阶段）;王老师论学习型组织;构建配合企业战略的培训体系;不可或缺的培训?;为什么要培训？ ;企业为什么要重视培训？;企业为什么要重视培训？;企业为什么要重视培训？;企业竞争力与人才培训的关系;人力资源管理的4C;从经营者立场看人才培训要求（1）;为什