5环境与发展战略MicrosoftPowerPoint演示文稿.pptxVIP

第五章中小企业的环境和发展战略 ★在研究企业发展的问题时，你认为研究企业的失败与研究企业的成功哪个更有意义，为什么？第一节 中小企业的环境分析一、中小企业战略管理的主要问题（一）缺乏长远发展战略 ——企业不能靠“机会带来增长”的短缺经济条件来发展。 ——管理者决策不能靠经验，仅有形式上的战略。（二）缺乏连续性和一致性 ——企业战略不能“东施效颦”，不考虑自己的条件，盲目、投机，随意跟进。 ——人由于自身的投机性往往容易把最赚钱的事情当作自己的选择，而失败往往从这里开始，应该是适合自己的机会。（三）追求多元化经营，盲目扩张 ——不能以规模扩张代替能力扩张。 ——所谓“东方不亮西方亮”是瞎扯，关键要看有没有太阳。（四）忽视战略管理 △组成企业发展战略的五大部分有哪些，最重要的是什么？ 组成企业发展战略的五大部分： 战略思想、战略目标、战略计划、战略对策、战略的事实与评价。 最重要的是正确的战略思想。中小企业忽视战略管理的后果：（P103） ⑴ 错误地选择自身的发展战略，是企业处于不利的地位； ⑵虽然制定了发展战略，但是得不到具体的实施 ⑶制定的发展战略得不到适时的调整，被动的适应环境，影响长期发展。二、中小企业环境分析（一）外部环境（天）1、宏观环境 ⑴政治环境——社会与法规环境，是不可控的因素 ⑵宏观经济环境——多元动态系统：经济条件、经济周期、经济政策等 ⑶科学技术环境——技术水平、技术政策、技术动向等，应关注热点技术。 ⑷社会文化环境——民族特征、文化传统、价值观、宗教、教育等政治环境（political）：政治体制、政治形势、方针政策、法律法规等宏观经济环境（economic）：经济条件、经济周期、经济政策等社会文化环境（social cultural）：民族、文化传统、价值观、宗教、教育等企业科学技术环境（technological）：技术水平、技术政策、技术动向等宏观环境分析（PEST分析）2、行业环境（地） ▲决定一个企业盈利能力的首要、根本因素是行业的吸引力。 ⑴行业的竞争结构（五种基本力量）： A 行业内企业竞争（直接竞争） ——其强度直接决定着中小企业的利润水平、生存与发展； ——所采用的手段主要是价格、服务、产品功能、质量 B．潜在加入竞争者的威胁 C．供应商的讨价还价 D．购买商的讨价还价的能力 E．替代产品的威胁 波特Porter的竞争结构模型，又称为“钻石模型”，如p104图5-1所示： 供应者产业竞争者现存公司间的竞争替代品潜在加入竞争者买 方 ⑵行业现状及前景（行业的寿命周期中所处的阶段）： 行业的生命周期——指一个行业从诞生、发展、成熟、衰退直至退出历史舞台所经历的时期。 根据行业的发展情况通常吧寿命周期划分为四个阶段：诞生、发展、成熟、衰退。（ 见P106 图5-2 行业寿命周期） 取决于：行业产品收入弹性 行业规模结构（需求总量、集中度等） 行业技术水平 行业战略集团状况等 如：环保产品的行业的寿命周期就长。3、微观环境（P107） ——赖以生存发展的具体环境，与产、供、销、人、财、物、信息直接发生关系的客观环境。 ⑴ 消费者 ⑵ 供应者 ⑶ 竞争者 ——对竞争对手的分析与控制是经营战略成败的关键。 ——中小企业要想削弱对手与自己争夺市场及资源的能力，必须重视有关竞争者的情报信息的收集， ⑷ 联盟者 ☆竞争对手研究的主要内容是什么？（二）内部环境 ——以内部条件为出发点，量力而行。1、企业资源分析 ——资源泛指也从事生产经营活动或提供服务所需要的人力、资金、物料、机器设备、组织管理、信息等各方面的能力与条件。2、核心竞争力（专长）分析 重要性： 核心能力的理念成为企业战略理论的里程碑。他把企业关注的焦点有竞争战略转向核心能力。 概念：居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力。 本质：垄断性和独占性的战略资源，掌握了核心专长，也就控制了主动权。 ☆如何判断一个企业的核心能力？☆核心竞争能力的表现： 核心技术能力——产品、工艺、材料等核心市场营销能力核心品牌形象能力核心服务能力——服务的个性化、差异化核心生产能力——技术优势变成质量、成本优势；核心管理能力核心战略决策能力核心回应能力——对于外界重要事件、机会或威胁做出有效反应的能力。【课堂讨论】 ★中小企业如何从环境的分析中发现机会和威胁?渠道有很多，常见： 1、官方渠道中有机会 2、信息资料中有机会 3、市场缝隙中有机会 4、别人产品的缺点中有机会 5、顾客的抱怨中有机会 6、文物古迹、风土人情、名家的作品和典故中的机会 第二节 中小企业的愿景规划愿景规划——对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，在情感上能激起员工的热情，是企业的领导用以统一企业成员思想和行动的有力武器。一、企业的愿景规划的作用 ㈠ 为战略和战术决策提供了背景 ㈡ 奠