《企业内部控制》教学课件最终版 7.投资活动课件新 7.7第七章企业投资活动的风险.pptVIP

;《企业内部控制 应用指引6号-资金活动》;投资活动与企业战略不符带来的风险;企业投资活动风险的概念;;中国的TCL 集团跨国并购案例，曾一度被称为近乎“完美”的失败样本。2004年6月底与阿尔卡特合资前，TCL手机业务毛利率为22.5%，阿尔卡特手机业务净亏损约3500万欧元；到2005年3月底，TCL手机业务的毛利率已骤降至5％，合资公司仍然保持着同样数额的净亏损。;原因之一：对跨国并购风险估计不足且缺乏经验 TCL在本次并购中未制定一整套完善的并购计划，整个并购过程混乱，无法开创公司发展新模式。 李东生当初对TCL收购阿尔卡特手机业务进行过美好的设想：“中国的低成本”加上“阿尔卡特的技术”，会促成TCL手机的跨越式发展。于是，TCL依据与阿尔卡特的谈判结果成立一家新公司，阿尔卡特注入4500万欧元和2G、的专利知识产权，其600名在欧洲和中国的业务雇员也一起转入，并获得新公司45％的股份。;按约定，这一股份可以在3年后根据当时的价值换为TCL通讯的服份，上不封顶，下限为5％。这意味着在一定时期内，将存在两个独立的法人实体，TCL通讯以及TCL通讯附属的合资子公司T＆A。这种安排不单单是无法实现业务上的整合也无法实现人员的融合，给整合理下了“地雷”。TCL和阿尔卡特依然有各自的运营方式，TCL、阿尔卡特仍将是两个独立的手机品牌，无法实现当初对并购的设想。;原因之二：对并购对象的政治经济人文环境缺乏了解，无法实现协同效应 TCL文化和阿尔卡特文化是不一样的。阿尔卡特喜欢设定好体制和程序来做事，而TCL更加看中迅速采取行动。在并购后，TCL派来了一批管理者，但这些管理者发现，对处于动荡期的合资公司，他们束手无策，不仅很难融合到员工中去，他们的到来在一些员工看来更像是异物的入侵。大批原阿尔卡特员工对并购选择了用脚投票，导致了两个公司的员工依然各自为政。;因缺乏有效激励机制和文化冲突，包括阿尔卡特方面多名高管员工离职，内部管理人才流失，导致企业的整体凝聚力下降，这对最后TCL并购案的失败具有重要推动作用。;2015年1月至5月31日,我国并购案例高达794起，据不完全统计总金额约为278亿美元，有强强联手,也有冤家联烟。;阿里斥资59亿美元入股魅族,海通开元基金跟投6000万美元。这是魅族第一次引入战略投资者,也是阿里巴巴自上市以来金额最大的一笔投资。;在三家合作体系中,阿里提供底层服务,通过阿里云的大数据挖掘，制定智能平台标准,打造一个智能云的底层系统,将API(应用程序编程接口)开放。 魅族将阿里的智能云平台和魅族自己的FLyme系统打通,提供最适合阿里智能云平台的手机产品。;投资与筹资在数量、期限、成本与收益上不匹配的风险;企业因筹资活动而引起的收益不确定性以及到期不能偿付债务本息和投资人报酬的风险。;企业因筹资活动而引起的收益不确定性以及到期不能偿付债务本息和投资人报酬的风险。;;;中航油新加坡公司于2001年底获批在新加坡上市，在取得中国航油集团公司授权后，自2003年开始做油品套期保值业务。但在此期间，总裁陈久霖擅自扩大业务范围，从事石油衍生品期权交易。2004年12月，中航油新加坡公司因从事投机性石油衍生品交易，亏损亿美元，不久向新加坡证券交易所申请停牌，并向当地法院申请破产保护，成为继巴林银行破产以来最大的投机丑闻。;2005年3月，中航油委任普华永道为特别审计师,调查导致公司亏损原因;结论;向房地产行业发展目标与巨人集团的管理能力、资金能力和技术能力产生错位，企业管理、资金、人员素质不能与设定的目标相匹配，不符合巨人集团发展战略，企业战略风险增大。;缺乏严密的投资资产保管与会计记录的风险;