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螇 管理者的十三大忌 蒃 ◆ 企发组 杨训婉 [ 摘 ] 膁 蒈 管理者的使命在于：使各组织成员自觉、自发地协作并努力工作，完成既定的绩效目标。 每个管理者都有自己的为了完成这个使命，每个管理者都应牢记以下 13 条管理者的禁忌（或管 理者失职的罪状），在日常的工作中，通过自身不断的努力，成为一名称职的管理者。这 13 条 禁忌内容如下： 袇 一、逃避责任 袄 对结果不负责任，是管理者失职的第一罪状。常见的逃避责任现象是：当出现没有完成预 期绩效目标时，往往采用“编故事”、找“客观原因”等方法，把结果责任推卸到自己以外的 人或事上。 袃 管理者之所以比一般职工收入高，是因为他们对工作绩效担负的责任比一般职工大，也就 是说要对结果负责。绩效结果不好时，管理者应认真反省自己的计划、流程及方法等原因，并 提出改进方案与措施，避免同一失误的再次出现。 将组织取得的成果，客观地归功于实际担当该项业务的部下，而对组织业务中的问题承担最终 的责任——这样的管理者才能赢得部下自觉自发的协作和努力。 蒁 二、疏于培训 羇 对部下不信任、不授权、不培训，对一切工作大包大揽，致使组织后继无人，这是管理者 失职的第二条罪状。产生这种现象原因大致有以下几种： 1 ）认为部下是“孩子”不成熟， 担心 放手后部下会“捅娄子”； 2 ）害怕“教会徒弟，赶走师傅”； 3 ）自己不努力学习，无力培训部 下。 芅 把部下当成“孩子”的管理者， 总是面面俱到地安排工作，一是不能充分发挥部下的能 力，二是自己也不能腾出空来干更重要的工作；古人云： 教学相长。只有最大限度的“输出”才 能不由自主地“吸收”，任何人都可以体会到这种道理。技艺本身也是一种管理者必备的技能。 事实上，不能自我更新的管理者，教不教会“徒弟”，也会被“赶走”。 莁 开发培养部下的手段之一是“给部下轻微的压力”。你的部下有没有压力，只要看他在业 余时间看不看专业图书就能明白。 芀 三、激励乏术 肆 激励乏术的管理者，不会关心部下的成长，不愿发现部下的动机，从不轻易地表扬部下， 这是管理者失职的第三条罪状。 就好象令部下练习“射击”， 又不给部下“报环”， 致使部下的 工作索然无味。 蚆 统计表明，经过激励的职工可以提高百分之三十的工作效率。因为，成功的行动不在于行 动的本身， 而是由其背后隐藏的思考及情感所引导。 若能使部下从工作中激发自尊心， 则可以使 其对任何活动都能够给予强烈的关心，并为能展现更高水平的结果引以为荣。 肃 好的管理者，既会鞭策又会激励部下，就象“后面放一只老虎，前面放一块金锭”。 聿 四、丧失立场 膆 对人“马列主义上刺刀”，对己“鸡毛掸子”；“开会不说，会后牢骚满腹”，是管理者 失职的第四条罪状。 螃 管理者首先应当是执行方针政策、规章制度的表率，严于律己，宽厚待人。任何时候不能 “混同于一般老百姓”。 因为， 管理者在日常工作中行为言论， 要比在郑重场合的一举一动更容 易感染其部下。对于企业的问题，管理者应当积极地提出解决方案，而不是消极地发牢骚。 牢骚 无助于问题的解决，而只会丧失管理者本人和部下的士气。 薁 不遵守指挥及命令系统， 等于是无视上司的权限和职务。 若能对位居领导地位的人表示尊敬， 并遵照其意识行动，则更能强化团队默契。 五、缺乏重点 螈 人员管理缺乏重点， “眉毛胡子一把抓”。 出现问题时， 不分青红皂白， 对没有关联的人， 也一齐加以高压式的责备， 这是管理者失职的第五条罪状。 这种“家长式”的管理手法， 日益被 知识工作者唾弃。 芆 大组织的特点是，很难注意到每位成员，因此对每个人的关心尤为重要。成功的管理者， 是在掌握每位组织成员的个性差异并了解其优缺点后，进行