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海尔管理案例分析 海尔集团 15 年来，以平均每年 82 ．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体 小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉， 其经验被美国哈佛大学 列为成功管理范例。 张瑞敏介绍： 在海尔创业初期采取的是直线职能式管理， 它是根据企业当时的情况 确定的。当时工厂有 600 名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采 取直线职能式管理， 易于控制强化管理和解决混乱局面； 在海尔进入多元化的发展阶段， 采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在 新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化 的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客 满意度最大化。 新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转 化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。由于 消费者的需求永远是动态的， 因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。 我们 来看看海尔几种成功的管理模式—— 一、 OEC管 理 法。“ OEC”管理法，即英文“ Overall 、Every、Control and Clear ” 的缩写。其内容： O— Overall （全方位） 、E—Everyone （每人）、Everything （每件事）、 Everyday （每天）、C— Control （控制）、Clear （清理）。“ OEC”管理法也可表示为： “日事日毕、日清日高” 即：每天的工作每天完成， 每天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制。 首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 这个管理法的执行过程是非常枯燥的。 它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡， 要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡， ３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素 （产量、 质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清 理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管 多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后 再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这 样一直进行了１６年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！ OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法 则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善 始善终，都必须有 PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的 过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论， 找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平； PDCA四阶段： P-PLAN （计划）D-DO （实 施） C-CHECK（检查）A-ACTION （总结）P 阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效 果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这 些目标的具体措施和方法。 D 阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。 C 阶段—— 在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。 A 阶 段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制 定新的计划。 这儿有个案例： 1999 年 7 月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达 40 多度，连路上也 少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣