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中国银行中高端客户关系管理探讨 摘要：随着我国金融业的全面开放，国内外银行业都瞄准了个人中高端客户。“二八法则”也说明约占客户总量20%的个人中高端客户提供的利润约占银行总利润的80%。这个利润点的竞争相当激烈。而在如今这种情形下，要取得金融竞争的持续优势，必须加强对个人中高端客户关系的有效管理，进而留住这部分客户，提高银行自身在市场竞争中的地位。本文以中国银行的中高端客户为研究对象，对中国银行的中高端客户关系的管理机制进行了分析，并提出一些对策建议，以期为中国银行及为其他国有银行中高端客户业务的快速发展提供借鉴。 关键词：商业银行；个人中高端客户；客户关系管理 一、中国银行的客户关系管理机制 1、以客户为中心的理念与企业文化 中国银行成立初期，是以产品为中心，随着时间的推移，中国银行逐步转向以市场为中心，形成了以服务客户为中心的经营方式。同时，中国银行不断完善自己的制度、产品和服务，具体表现在以下两个方面：一方面，在处理基本业务流程上不断追求精简化，让客户感受到产品和服务上的高效率、高质量；另一方面，不仅拓展了信贷业务的广度和深度，还通过一些中间业务来提高自身的优势达到增加盈利的目的。此外，中国银行坚持服务质量和管理制度的完善，全面执行统一的增值服务资源配置原则，以保证持续的服务资源整合与共享。根据不同层级的客户贡献度，按一定比例配置服务费用，专项用于客户的增值服务。同时，中国银行总行为了更好地为客户提供服务，成立了服务协调小组，确保服务配置与资源整合的有效执行。中国银行上下统一认同客户关系管理的重要性，并将“以客户为中心”的管理思想融入到企业文化中，成为公司战略的一部分。表现在制定业务流程时能够以客户为中心，依据客户需求，为客户提供金融服务，满足客户不断变化的需求。 2、以客户为中心的实践成果 （1）整合客户信息的数据库。在中国银行进行个人中高端客户关系管理的初期，信息存储比较分散，银行各网点对各种指标的统计和使用也各不相同，致使一些重要的客户资料无法完全通过数据库来实现整合。随着对个人中高端客户关系管理的重视，中国银行开始重视银行客户信息数据库的建设，把客户的信息按照一定的规则进行分类归纳整理，形成以客户为中心的管理系统。目前，中国银行在利用信息技术对客户信息数据的分析和处理上取得了很大进步，对借记卡和信用卡用户已经完成了资料入库登记处理工作，其他业务也取得了一定的效果。可见中国银行对客户信息资料的收集、分析、整合的综合能力逐步提升。（2）网络化与信息化程度。在网络建设初期，中国银行各系统之间联系相对独立，内部信息比较分散，关于客户的相关信息不能完全实现相互共享，易造成客户信息被个别业务员或客户经理掌控，对整个银行维护客户的稳定性方面存在极大的威胁隐患，不利于银行持续发展。随着网络信息技术的快速发展，中国银行逐步实现了网络化和信息的现代化，能够对银行内部系统分散的信息进行共享；能够将信贷台账系统、账务处理系统、市场调查系统等进行有机整合；在信息建设和存储方面，已经有了全面的信息中心，便于优化管理；各网点的信息数据中心相互连接，更加方便业务信息的快速传递与交流。中国银行在信息技术上的不断更新升级，为实现个人中高端客户关系管理提供了一个优化的内部运作模式。通过建立这样一个统一的内部信息系统，能为银行决策者做出正确、有效的决策提供必要的理论和数据支撑。（3）不断完善的服务机制。中国银行建立了一套全面的分析型客户关系管理系统，能够在对客户信息搜集和整理的基础上，对客户进行分层管理，最终根据客户的需求提供不同的服务和产品。其中有为私人银行客户提供“1名私人银行家+1组投资顾问专家+1个全球集团服务平台”的“1+1+1”服务模式，提供子女教育、法律税务咨询以及全球范围内的贵宾登机、医疗、商务、代购等增值服务，此外还竭力打造“中银私享荟”精英聚首高地，提供红酒品鉴、艺术品收藏、私人飞机及游艇等特殊服务；并且在国内27个城市为私人银行客户提供全方位一站式服务。 二、中国银行在中高端客户关系管理中的“四个缺位” 1、日常维护 在部分国外银行，他们对客户的服务是全程的，目的是能及时充分地了解客户的需求及意见，以便调整自身的发展方向；而对于中国银行而言，客服人员多限于在银行各网点向客户推荐产品和提供服务。而客户在对产品使用过程中有任何问题并不能得到及时的售后指导，反观之，产品设计者也不能得到真实可靠的市场反馈，导致银行的产品改良和升级的渠道较少。可见，客户经理制虽然建立起来，但其真正的功效还没得到完全发挥。 2、综合服务 从近些年中国银行的业务结构来看，仍以传统的保守业务为主，应该积极发展中间业务和理财业务为主，保持传统业