渠道经理日常工作计划范文精选3篇(全文).docxVIP

PGE \* MERGEFORMT PGE \* MERGEFORMT 1 渠道经理日常工作计划范文精选3篇 一、体系的建立背景 当前，公司的业绩提升，组织的行为能力，团队的执行能力，员工的素养要求等，都与企业文化、考核激励直接关联。面对企业绩效考核这一传统课题，由于其涉及企业战略、人力资源基础治理、财务营销行政等目标治理、信息化支撑等，这样一个系统工程的实施，其成效如何？确实必须做好事前的策划和准备，为了优化和创新体系的指导性理念，结合当前的绩效考核现状，通过分析和对策的提出，试图辩证地面对这一核心问题。  公司现阶段的主要矛盾：外部竞争环境对公司运营效能的要求不断提高，企业进展过程中，公司日益增长的团队效能需求与公司 “灰色”企业文化现象之间的矛盾。而“灰色”企业文化的由来主要在于缺乏对员工理念、行为的引导和管控。  “一切事物内部的矛盾性是事物进展的根本原因”“一事物与他事物的互相联系和互相影响则是事物进展的第二位的原因”“公司治理中，治理者与员工团队相互依赖、相互斗争，其冲突，影响公司进展进程；其和谐，促进公司进展进程。”  要求大幅提升团队效能——必须全方位一体化创新——要求团队、个人强烈的责任感和胜任的业务技能——要求人本文化和谐文化——治理者与员工团队“在一起”——创新先进的企业文化；  要求大幅提升团队效能，其主要关联事物主要为：企业文化建设（企业核心竞争力）、企业战略治理（与资源聚焦关联）、考核激励机制（与文化导向关联）、公司基本制度（与员工成长关联）、公司重要流程（与客户感知关联）为此，构建创新的“三维”考核体系及其实施，是提升团队效能的核心要素之一。  二、体系构建的对策分析  （一）绩效考核工作是人力资源治理的一项重点和难点职能，它不仅关乎全体员工的激励和操纵，更重要的是它还是一把“双刃剑”，如若把握不好，重则直接影响公司企业文化导向的偏差，轻则造成部分员工工作积极性的挫伤。为了做到不但关注公司业绩，同时更加关注员工的思维、理念、行为以及情绪，目的在于借此突出员工综合素养与团队效能的全面提升，为此，提出“三维治理”考核体系的构建与实施。  （二）“三维治理”考核体系的含义  结果导向、过程操纵、行为治理合称为“三维治理”，是为了把“人”与“事”、“结果”与“过程”紧密地结合起来。  （三）考核分类及考核全覆盖  1、团队考核：各部门、各县市分公司。尤其突出各县区、集团事业部、客户服务部、市场营销部等市场开拓和客户服务类部门；  2、中层干部岗位考核：所有部门正负职经理；  3、贴近客户一线岗位考核：客户经理、社区经理、客服经理、渠道经理、营业员等；  4、一般员工岗位考核：中心主任、业务主管及其以下非经营一线员工；  5、考核包括KPI指标（结果导向）、主要过程指标（过程操纵）与行为评价（行为治理）；  三、体系要点——行为治理考核的做法和意义  实行管人与管事相结合的原则，结果与过程相结合的原则；同时，实行分级分类考核。行为治理是绩效考核中的一个要点，也是一个难点。  考核者：上级主管  被考核者：直接下级员工  公司分管副总考核所分管的部门经理；部门经理评价本部门副经理，部门经理携副经理考核下属中心主任或业务主管；部门经理考核本部门其他员工，或授权副经理、中心主任考核业务主管以下的员工。每个治理者首先应该成为一个合格的人力资源工企业文化、公司经营战略的关联匹配性，考核过程治理的疏漏分析，指标偏差分析，基础数据库的整合利用。  ction环节：  再培训再沟通，考核办法的纠偏完善，过程治理沟通技巧的完善，考核结果利用，企业文化导向的验证，下一循环Pln环节的提升。  六、体系要点——考核评估与纠偏  考核评估的几项原则：管人与管事相结合的原则；考核评估分级负责的原则；考核评估关键指标与主要行为相结合的原则；考核评估公平、公正、透明的原则；考核者与被考核者人格平等的原则。  考核评估的注意事项：注重数据搜集和行为记录，以数据说话，尽量幸免主观臆断；注重考核周期内与被考核者的沟通和对其指导；注重沟通的技巧性和有效性；关注被考核者的进步与理念的接受；关注考核导向与企业文化、公司战略及上级目标的匹配性。  考核评估流程及要求：  1、考核分类、责任人、周期、重要度的要素  2、考核办承担公司考核的总体统筹、操作、汇总、审核，承担团队考核、中层考核的初评估，参与团队考核、中层考核的复评估，复评估由公司总经理主持，分管领导提主导意见，领导小组通过。一线考核、员工考核的初评由各