超强指挥官，工程建设必备的3个素质.docxVIP

PAGE PAGE 1 超强指挥官，工程建设必备的3个素质 项目经理可以说是一个工程项目的灵魂人物，对于项目成败特别重要。如何成以一名合格且优秀的项目经理，您需具备以下几点。  01  6个反思  安全反思  项目经理要从自身分析，找出安全管理的漏洞，加强事故的预防工作，把大大小小的安全事故一一在脑海里过遍电影，统计分析事故产生的原因，是人的因素还是物的因素，又或者是管理问题，不论大小找出原因。预防在前，加强事故案例安全教育，培育工人们的安全意识。  质量反思  作为项目经理，应理清思路回顾工程质量状况，分出得到主管部门及质量监督部门的认可部分，返工重做的工程部分以及引起质量事故的部分。逐一分析，找出质量事故因素，下一步从预防的角度加大管理，做到同样的错误不再犯。  进度反思  项目经理应严格按合同要求，将工程合同进度时间利用网络图详细细分到分项分部工程，严格掌握施工进度，确保按合同完成任务。在总结时，应分出工程未根据进度完工而影响了后续工程部分，工程组织方法得力组织有效提前高标准完成部分，项目经理可从组织、技术、经济等方面加强分析，找出影响进度的主要原因，以加强防范。  费用反思  反思上一个工程项目是亏损还是盈利，盈利是多少。作为项目经理，应当有一个精确的答案。项目经理及相关财务人员应当将账做精做细，各项收入是否到位，各项支出是否兑现。  内部协调反思  项目经理应回顾一下内部协调是否和谐，是否因为自己的协调不准时或不到位而影响了工程施工。项目经理应分析详细事件的前因后果，真正作为前车之鉴指导以后的工作。  外部结交反思  项目经理的外部资源成员包括：业主、监理单位、勘察设计单位、政府主管部门、质量监督部门、安全监督部门、消防部门、交通部门、气象部门、环保部门和市政部门等，可以说项目经理和任何部门处理不好关系都会影响工程进展。他们大多为工程的主管行政部门，将管变服务，项目经理应多下功夫。  02  把握合同谈判  确认工程内容和范围  在签订合同前的谈判中，项目经理必需与发包人首先确认合同规定的工程内容和范围。项目经理须查实投标报价有没有任何只能凭推想和想象计算的成分，如有，则应通过谈判予以澄清和调整。应力争删除或修改合同中出现的诸如“除另有规定外的一切工程”“承包人可以合理推知需要供应的为本工程实施所需的一切辅助工程”之类含混不清的工程内容或工程责任的说明词句。  对于在谈判争论中经双方确认的内容及范围方面的修改或调整，应和其他全部在谈判中双方达成全都的内容一样，以文字方式确定下来，或修改合同文本，或以“合同补充”或“会议纪要”的方式作为合同附件并说明其为构成合同的一部分。  调整工程量  发包人提出增减的工程项目或要求调整工程量和工程内容时，务必在技术和商务等方面重新核实，确有把握方可应允。同时应要求发包人对变化后的工程量表或图纸予以书面确认，相应价格亦应通过谈判确认并填入工程量清单。  另外，假如承包方式是“包工包料”，合同文件中已经载明遇“设计变更”后的处理方式，应依据合同文件要求根据设计变更的方法确认变更内容和结算工程量，否则项目经理应留意对如何调整由于设计变更导致的工程量的变化进行商定，切不可笼统描述包工包料、一次包死，至少应在合同文件中载明“设计变更除外”。  方案变动  发包人提出的改进方案或发包人提出的某些修改和变动，或发包人接受承包人的建议方案等，项目经理首先应专心对其技术合理性、经济可行性及在商务方面的影响等进行综合分析，权衡利弊后方能表态接受、有条件的接受或者拒绝。该变动必定对价格和工期产生影响，应利用这一时机争取变更价格或要求发包人改善合同条件以谋求更好的效益。  招标文件中不确定的内容  （1）对于招标文件中的“可供选择的项目”和“临时项目”应力争说服发包人在合同签订前予以确认，或商定一个最终确认期限。  （2）对于一般的单价合同，如发包人在原招标文件中未明确工程量变更部分的限度，则谈判时应要求与发包人共同确定一个“增减量幅度”，当超过该幅度时，承包人有权要求对工程单价进行调整。  技术要求、技术规范和施工技术方案  投标中应认真查看投标人的施工方法等是否与招标文件中的技术规范相符。如有差异，要研究自己是否能做到，以及其经济性如何。如有问题，要争取合法状况下的变通措施，如采用其他规范，应争取在谈判过程中获得发包人的认可。  对于大型项目，当发包人不能够供应足够的水文资料、气象资料