精益领导力最新分析和总结.pdfVIP

精益 领导力 制造企业的发展，经历了上百年的历史。而日本制造业的崛起，使欧美国家的制造业在国际市场里受到了前所未有的打击。 当我国大多数企业家还在热衷学习那些无法复制的领导艺术时， 日本的制造企业已经通过几十年的摸索， 在领导力上形成了自己的特色。 而就是这些特点， 使日本的制造业得 以崛起。 这就是最重要的领导技术！ 在这里，我们把领导力区分为领导艺术和领导技术。 领导艺术是需要靠个人的各种素质在不同的环境下发挥不同的作用。 领导艺术很大程度依赖个人的正直、 价值观和领导意愿， 是依赖每位领导者的综合素质而发挥出来的领导 特质。而领导技术，则可以说领导所必须做的一些事情，是领导者可以通过实施这样一些领导方法，获得好的管理结果的行为，是可以一代一代传承的行为标准。 在在翰威特领导力咨询的研究中心，对领导力框架的定义为“领导风格”、“领导技能”与“领导宽带”三部分。 “领导技能”属于“应知”部分，即一位领导者所必须知道和掌握的领导方法。在那些优秀的精益制造企业（包括欧美和日本企业），他们的领导者都在努力运用丰田创造的 那些领导方法，试图将自己的企业引领到精益之路。 如一家著名的德国企业集团公司在实施精益的制造工厂里，为了管理者做到真正的现场管理（注：现场管理是一套综合的制造管理方法，并不是简单的字面的到现场 看看的意思），对每位管理者的现场管理行为做了明确的规范。例如工厂总经理需要每周到车间的一个单元进行一系列的巡视，并有明确的巡视内容揭示在现场，总经理需要 对揭示表单上的内容，逐一进行确认，对发现的问题，需要在现场明确解决的方法和责任人。这样，将生产车间划分为几个部分，按照顺序执行现场管理，并需要将巡视的时 间提前排到总经理的日程里。在集团的年度精益实施评估时，由集团组成的评估专家会对工厂总经理的现场巡视的内容进行仔细的确认，以保证做到真正的现场管理。 什么是领导技术 领导技术是领导者所应掌握的领导方法，并在日常的工作中充分灵活地运用这些方法，以达到管理团队，创造高绩效的目的。领导者通过运用这样的领导方法，可以向下属传 递一种信号， 这种信号最终反映为对下属的期望和对他们行为的要求。 而这种期望和要求将会逐渐被下属所理解， 然后转化为下属的行为， 从而最终转化为他们的绩效的实现。 领导技术不同于领导艺术， 艺术是一种个人综合能力在不同场合所表现的领导特质， 是需要依赖个人的临时发挥， 虽然领导艺术也可以通过学习获得一些艺术方法， 但却是不 可以简单的复制的。如不同的领导风格，虽然很容易理解，但在运用这些风格时，却是困难重重。特别是对那些创业型的领导者，更是很难把握和运用。 作为当今最佳制造管理实践， 精益管理 （丰田创造的管理方式）被很多企业，特别是那些优秀的欧美制造企业所极力贯彻实践。当我们在帮助企业实施精益管理的时候，其实 我们一直在努力告诉他们的领导者，精益管理并没什么特别的新鲜花样，只是把应该做的事做好了而已。例如在解决问题方面，应该遵循“三现”（现场、现物、现实）的原 则。虽然这是日本企业提出的一些基本原则，但也却是所有制造企业，甚至是所有行业在解决问题时，都应该努力遵循的基本原则。正因为遵循了许许多多这样的管理原则， 丰田创造了神话般的业绩。而对这些原则的运用，就需要规范我们领导者的行为。这就构成了强有力的精益领导力。 形成可传承的制造企业领导术 当产品设计出来，剩下的工作就是制造了。而制造企业，也是通过生产出良好的产品，并最终交付给使用者使用，从而实现产品价值的增加以获得市场地位。虽然产品有不停 的创新，但我们可以看到，大多数的创新只是对产品的局部功能的改进而已。所以对一个制造企业，虽然创新与研发很重要，但同样，制造也是一项非常重要的环节。如果对 制造本身不重视，就无法生产出高品质、低成本的产品，就无法实现快速的交货。就连比尔·盖茨也这样评价微软的创新：“自从有人发明了‘颠覆性’这个词，送到我桌上 的提案，就没有一个不称自己是‘颠覆性’的。其实，绝大多数创新只是一些细微的改进”。 在精益的管理系统里，并不只是要求制造完全来将就设计，而是将设计和制造作为两个同等重要的环节来管理，一方面，要求制造努力生产出符合设计要求的产品，同时，也 要求设计努力设计出可制造的优秀产品。 这和很多企业过去将设计和研发作为企业最核心的的功能部门不同， 精益管理将制造的功能和价值提升， 是因为在一个制造企业， 企 业价值的实现，最终还是要靠生产出优异的产品来实现。这就象我经常到一些制造企业去做咨