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从 3 个层面看铸造厂生产现场好坏 还有技术问题没解决？长按二维码报名青岛同城会 1 看流程 看流程的目的是看一家铸造厂是否有一个精益的 布局，是否在创造无间断的操作流程使问题可视化。流程非 常重要，一个随时间断的流程布局，浪费随处可见，一个精 益的布局流程能在设计的源头上消除很多的浪费。实施精益 管理，先期进行精益的布局，这是至关重要的。 2 看可视 化 可视化是让问题简单化，是用眼睛管理。可视化也是铸 造厂管理氛围的体现，管理水平的直观传达。可视化的体现 是目视化的管理看板，我将它分为静态的和动态的管理看板。 静态的看板主要是传达组织长期的管理理念，动态的看板是 管理者随时要把握的管理信息，我认为动态管理看板更能反 映一个组织的管理水平和能力。 3 看标准化 一个企业肯定 有许多标准，之所以叫标准化，是将标准普及到可执行的层 面。建立标准有四个关键问题： 1、是否每个人都能知道正常与异常？ 2、是否每个人都能知道自己应该采取的标准方法？ 3、是否每个人都知道自己工作的主要问题？ 4、是否每个人都知道自己在做什么？ 4 看文化 进入一家 企业耳闻的目睹的文化元素的表象体现。如果这家企业 5 分 钟之内听不到“改善”、10 分钟之内听不到“现场”这些词汇， 它就不是精益企业。如果一家企业它具备了这样一种精益文 化，首先，这种企业文化要求高级管理人员坚持到生产一线 去，直接聆听员工的声音；其次，这种文化里，每天都会使 用精益工具， 目的是潜在问题凸现出来， 每个人都会问“为什 么”，直到找出问题的根本原因， 并提出相应的对策， 并不断 点检对策的正确性；第三就是，这是一种“问题优先”文化 ,高 层管理人员会和员工一起解决面临的问题，会感激那些找出 新问题的新麻烦的人。 精益的企业文化是企业发展的内在动力。有精益的流程，有 可视化的问题管理方法、有标准化的管理基准、有创新的企 业文化，这家企业应该是能看的，值得参观学习的。看的第 二个层次是：着眼于管理环节，用管理者的眼光去看。 方 法是：一看、二问、三思、四做。 一看：站在距现场 5M 远 的地方用客户的眼光去观察 20-30 分钟，对象是人、 机、料、 法、环，然后再进入现场去近距离看、听、想。 人是否有 提升计划？设备是否有点检基准？物料是否能够配送？加 工方法是否易于遵守？环境是否易于轻松工作？ 二问：分 为问操作者和问自己。 问操作者：为何这样做？这样做的 依据是什么？ 强化遵守规定意识； 这样做的目的是什么？ 强化返回原点思考的意识；要达到什么样的标准？ 强 化质量意识； 有没有异常？出现异常怎么办？ 强化异常问 题“呼、停、待”意识；问自己：为何要这样做？有没有更好 的办法？ 强化改善意识。 三思：思考原点、思考根源、 思考方案。 思考原点：针对看到的现象，返回原点 （创造价 值）进行思考；原点就是： 以客户需求为导向， 用最少的资源， 制造有价值的商品如果偏离了这个原点，就存在问题。 思考根源： 针对问题点， 思考问题产生的根源， （切忌不要被 表面现象蒙蔽 ）用“五步为什么？”查找问题的根源； 思考方案：针对问题，思考改善方案，能否采取改善四原则 排除/简化/合并/重排。 四做： 1.调查分析： 现状调查分析， 用数据说话，用数据统计分析，查找出关键的因素； 改善方案：制定改善方案，组织进行实施； 跟踪检查：对执行过程进行跟踪检查， 出现偏差及时修正； 巩固：对改善效果标准化，制定再发防止措施 ,落实到相关 管理文件。 看的第三个层次是：着眼于管理细节。 这一 种观察方法主要应用于现场一线直接的管理者，现场巡察细 节对象是人、机、料、法、信息。 人：人 -Q （质量） 人员 能力状况是否清楚？是否有训练计划并执行？是否有新人 / 顶岗人员？是否有标记？是否有针对措施？是否按《标准作 业》规定操作？是否按《品确书》实施频检？是否有不易保 证质量（难操作工序）的操作？对关重工序是否有操作资格 规定？ 人-C （成本） 生产线上人员是否按标准作业配置？ 有无多余人员？是否有作业动作停止现象？是否有等待（单 手/双手）现象？是否有费力操作？动作太大、步行多、转身 角度大、移动中变换状态、 伸背动作、 弯腰动作？是否有左、 右手交换动作？是否有重复/不必要的动作？ 人-D （效率） 是否有寻找现象？是否有不熟练操作？是否有离开生产线 现象？是否用同一顺序反复进行作业吗？注重观察作业者 手的动作 /脚的动作 /腰部的动作 /头的动作， 是否能省略 /合并 /重排/简化？ 人-S/E （安全/环境） 操作方法和周围环境是 否有不安全因素？作业时光线是否充足？是否有异常噪音， 是否刺耳？作业周围是否清洁？地板上是否有油污？是否 容易使人滑倒？ 设备-Q （质量