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生产计划管理诀窍 一、做生产计划的基本思路： 如何应对异常多变的状况，中小企业只能快速应变。不要幻想企业大了，订 单就是大批量，工厂的制造史，就是和杂单打交道，丰田、美的、海尔也有杂单， 只做大批量的订单只是一个梦。如何处理急单、杂单、散单要靠敏捷管理。 二、生产计划模式： 传统的计划模式是计算的计划模式。ERP针对的都是稳定态的生产来的：稳定 的采购周期、生产周期。是可以输入计算公式的，在现实企业里面这是不符合实 际的。企业里的计划是非稳定态的，是不能靠公式计算的。非稳定态的计划怎么 做，共16个字： 滚动排查、前推后拉、敏捷应对、快速响应。 1）第一步：订单评审。订单评审后必须要形成交期分解，形成明确的时间表 （交期分解表）承诺什么时间做到那一步。 2）第二步：形成月计划（根据生产长短来订主计划）要做月排查（提前发现 异常，提前一个月发现排查）。 3）第三步：周计划（周排查）也可以安排10天计划。核心在排查上面，《欠 料跟进表》有没有更新： 周排查：事先检查发现上工序有没有问题：采购的问题、开发资料、设备、 工艺、标准、检验等。 做管理计划：就是要提前做计戈h做方案预防，频繁排查。 4）第四步：冷冻日计划（为冷冻、滚动日计划）：定好明天做什么，做多少， 不能改。冷冻就是必须完成的任务。（现场的异常不在里面）： 生产计划的制定：变中有不变，不变中有变。月计划、周计划可以调整；冷 冻日计划不可更改。 日计划是“某一天”的计划，而不是“每一天”的计划，比如今天定死明天 的日计划，不可更改。 ?滚动日计戈h 一般滚动三天，每日确定后三天的生产任务。（比如今天是22 日）： ①22日：23日（100%任务定死）24日（80%）, 25日（60%） ②23 日：24 0 （ 100%）, 25 0 （80%）, 26 B （60%） ③24 日：25 日（100%）, 26 日（80%）, 27 B （60%） 不停滚动。 ④每天都要对订单进行排查，称为：日排查⑤22日要排查3天的订单，排查： 23日、24日、25日。到25日的时候，25日这天的计划日排查了 3次。 “滚动排查、前推后拉”计划模式的核心： 做以天为单位的管理。 频繁的排查是计划的核心之一。 每个生产任务在生产之前排查了 5次（月排查、周排查、日排查）。 以天为单位的管理，天天激励，海尔的日事日毕，日清日高；就是这个道理 （日本丰田是以秒为单位）。 6）总结： 排查要循环地做。 管理要做小循环，小到以天为单位。特别是实物配料以后，更要跟紧。每天 都要做小循环，才能解决欠料问题。 把这个循环比喻象人的身体，每天都要循环，每时每刻都在循环。大循环里 面有小循环，环环相扣。 排查和计划是对应的动作。 计划是前推，排查是后拉。 计划和排查并着走。 三、制定日生产计划所需注意的几个重点： 1、日计划包括生产日计划（车间）、备料日计划（仓库）、采购日计划。日计划就 是任务。 1日计划的核心是每人每天的工作任务。 1.2日计划的目的是将可以控制的生产进度单位划小，强调有效性、可执行性。通 过有效的日计划达成，最终达成主计戈h提升产能和效率。需注意的重点有下面 几个： 1）订单评审时做成《订单交期分解表》或《时间节点控制表》每个订单什么 时候做得出来，各个部门要表态。 2）客户交期，客户交期的时间要确认下来，而且要可行。把目标定得太高， 压死下面的人，结果完不成，有的老板就是喜欢这样压。“术”和“道”是有区 别的，用“术”做管理，破坏了下属对领导的信任度。玩游戏的话，领导永远不 是下属的对手。 3）物料到位（备料制）日计划的完成，物料的准备是非常重要的，（仓库的日 计划延伸到采购计划）： 1. 3 PMC与生产部是相生相克的，就生产计划来讲，PMC是生产部门的管理者。就 物料的供应来讲，PMC是生产部门的“服务员”。不做服务，只做管理是做不好生 产管理的。管理下属时，一定要有能力为下属支招，否则就别管。你能帮下属支 招吗？做管理一定要先帮后管，骂完人后还要教人怎么做。“离职率”与班组长 的管理风格有很大关系。 4、产能复核（标准产能表做参考）： 产能复核，一定要跟企业里面有经验的人员做商量。（生产协调会）协调沟通 处理。 5、滚动与冷冻定不准一个星期的生产计划，就要想办法“定死” 一天的生产计划： 日计划的核心思想：定不死一个月的计划，就定死一个星期；定不死一个星 期，就定死三天；三天定不死，至少要定死一天。 四、生产日计划的实施要领：两头卡、中间清。 1、两头卡 两头卡的第一重意思：一头是订单进入，另一头是出货，两头要与业务部对 接一次，进行碰头和协调。第二重意思：控制两大关键工序。第一头：开料工序， 第二头：包装（组装）工序。 订单进入，PMC通过重新评审订单，形成交期，重新安排任