南京大学商学院企业战略管理10.pptx

第十讲 企业战略类型及其选择原则;收缩战略 剥离战略 清算战略;核心能力;企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。 ;企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。;企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。;企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。;企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。;企业为实现其有形资产价??而将公司资产全部或分块出售。;战略类型间的内在逻辑; 特色优势战略;差异性战略;安索夫矩阵;扩张方式选择; 一种先发制人的战略 持续资本投资和良好融资能力 能够大规模化的生产技能 对工人严格监督 低成本的分销系统 结构和责任分明的组织 严格以定量目标为基础的激励制度 严格的成本控制和经常、详细的控制报告; 既可以是先发制人，也可以是后发制人的战略 强大的生产营销能力 敏锐的创造性鉴别能力 很强的基础研究能力 质量或技术上具有领先的公司声誉 悠久的传统或独特的业务组合 在研发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作 重视主观评价、创新精神，而不仅以定量指标为基础的激励制度 轻松愉快的工作环境和企业文化，吸引高技能人才 ; 一种具有自我约束能力的战略 公司的实力不足以其在产业内更广范围内竞争 公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手 针对成本或特色不同目标，相应地对上述原则组合; 企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要 可资利用的高质量销售商数量很有限 企业所在行业明显快速增长或预期快速增长 企业具有销售自己产品所需的资金和人力资源 稳定的生产对企业十分关键 现在利用的经销商或零售商有丰厚的利润; 企业现在利用的供应商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要 可资利用的供应商数量少且需求方数量多 企业所在行业明显快速增长或预期快速增长 企业具有自己生产原材料所需的资金和人力资源 原材料价格稳定和供货稳定对企业十分关键 现在利用的供应商有丰厚的利润 企业需尽快地获取所需资源; 企业所在行业目前较零散，但具备集中的基本经济条件 企业在一个成长的行业中进行竞争 规模扩大有利可图 企业具备管理更大的组织的能力 竞争者由于管理原因或资源限制而停滞不前; 企业所在行业增长或缓慢、或为零 增加新的却相关的产品将会显著地促进现有产品的销售 企业有能力提供具有竞争力的新的、相关产品 新的但相关的产品需求和生产的季节性正如与现有产品具有互补性 企业现有产品处于产品生命周期的衰退期 企业拥有强有力的管理队伍。; 增加新的不相关的产品可显著地增加现有产品的盈利 企业所在行业属于高度竞争或停止增长的行业，其表象为低产业盈利和低投资回报 企业可以利用现有销售渠道销售新产品 新产品的生产与销售波动与企业现有产品的正好互补; 企业的主营业务产业处于成熟或衰退期 企业拥有增加业务所需的资金和管理人才 企业有机会收购不相关但发展前景良好的企业 购并来的企业与企业存在资金上互补性 避免反垄断法指控; 企业特定产品与服务在目前市场中还未达到饱和 现有顾客对产品的使用率还可以明显提高 在整个产业的销售额增长时主要竞争对手的市场份额却在下降 产业历史显示，销售额与营销费用高度正相关 规模的提高可以带来很大的竞争优势; 企业可以获得新的、可靠的、高质量的且经济的销售渠道 企业在所经营的领域极其成功 存在未开发或未饱和的市场 企业拥有扩大经营所需的资金和管理人才 企业存在过剩的生产能力 企业所经营的主业属于区域扩张型或全球化的产业; 企业拥有成功的但处于产品生命周期中成熟阶段的产品 企业所在行业属于快速发展的高技术行业 竞争对手实施竞争性定价 竞争对手不断进行产品开发 企业拥有实力强的研究与开发能力; 合作对手的价值活动比自己做得更好，而这些价值活动是企业需要的 企业已经建立了保护自己核心能力的壁垒 企业自己单独进行某价值活动的风险太大 某些价值活动具有较高的外部性，且易被对手模仿，从而难以专有; 企业在外包出去的价值活动上不具有竞争优势 外包出去的价值活动需要较高的投资和较高的沉淀成本 外包出去的价值活动不是价值链系统中最重要的活动 在顾客价值创造中，企业所集中的价值活动具有关键地位 行业中存在大量企业可以承担企业外包出去的价值活动; 进行一体化经营增加了企业经营的成本，且降低了经营灵活性 行业技术进步迅速，产品生命周期短 企业有能力保持核心产品的行业领先地位 企业核心产品具有较高的附加值 企业核心产品在行业生产中具