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提升工作执行力; “健力宝不缺战略思维和品牌，只缺团队执行力！” ——贸易公司李文杰总经理;一、执行力的定义;二、我们为什么需要执行力; 作为一个企业，再伟大的目标与构想，再完美的操作方案，如果不能强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。企业一切的成效靠执行来支撑。 例如：公司制定的规章制度很多、也很全面，就连员工在公司内的走路都有相应的制度。可实际操作中却是另外一回事：就连公司大件财产都可以明目张胆的拿回家……这样的公司结果可想而知。 以上事例归纳起来可以说明： 条条制度就像高压网——密密麻麻，可要是 不通电就起不上任何的作用，所以一定要通电。 这里提到的不正是执行的重要性吗？ ;三、执行的要素 ;四、执行力的三个核心流程;人员流程;人员流程;关键做法二：透过持??改进计划表，分析与降低人员流失风 险来建构领导人才储备渠道 要达成中期与长朋的阶段性目标，非常需要有一个领导 人才储备渠道，以储备可造之才。公司必须对储备人才的现 况进行评估，判断他们该加强哪些地方，以便能承担更重大 的责任。经由评估所产生的讨论结果，将可显示公司的领导 人才储备渠道在质与量上是否适宜。就强化组织竞争优势而 言，没有比这更重要的事了。 ; 关键做法三：处理绩效差的员工 就算最好的人员流程也不见得永远做到适才适所，而且也不能保证人人都绩效优良。有些员工被升迁到自己无法胜任的位子，就需要再调整到比较不吃重的工作上；还有些人根本就应该请他走路，人员流程最后的考验，就在于主管能否清楚区分这两类的员工，以及能否适当地采取一些无法回避的痛苦行动。; 关键做法四：人力资源与企业经营成果的连结 如果你认为人力资源在执行文化中没那么重要，其实人力资源的重要性更胜以往，只是角色上有了显著的改变。 人力资源必须整合、比较，人力资源的这个新角色更着重雇用导向，也成为推动组织向前更有力的助手。 ;策略流程;运营流程; 营运计划应该要向前看，考虑『??何』进行。营运计划包括企业预定在一年内完成的各项方案。以期盈余、销售、获利率与现金流量等指标均能达到预定水准。这些方案涵盖新产品上市、行销计划、把握市场优势的销售计划、标明产出水准的制造计划、改善效率的生产力计划等等。营运计划所根据的假设是以现实状况为基础，同时经过与财务人员以及实际负责执行的业务主管讨论而得。 营运计划具体说明企业各个不同单位应如何协调步伐达成目标，并探讨其中必要的取舍，同时留意突发状况，以避免无心的失误，也希望不会错失意外的机会。 ;五、执行力与管理角色定位; 1、管理者必须具备相当的执行力 执行力是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。如果管理者认为做管理不需要执行力，那麽其角色定位就有问题。培养执行力不能只停留在管理者知识和技能层面上，更应着重於管理者角色定位的观念变革。 企业要培养执行力，应把重点放在管理者身上。管理者的执行力能弭补策略的不足，而一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。在这个意义上，我们说执行力是企业成败的关键。为了更好地实现经营目标，我们就必须反思管理者的角色定位--管理者不仅仅制定策略，还应该具备相当的执行力。 ;2、管理者需要一手抓策略，一手抓执行力; 3、管理者是策略执行最重要的主体 4、管理者必须重视培养部属的执行力 管理者是策略执行最重要的主体并非说管理者大凡小事务必躬亲。 管理者角色定位变革很重要一点就是在重视自身执行力的同时，管理者还必须重视培养部属的执行力。 执行力的提升应该是整个企业范围内的事情，而不只是少数管理者的专利。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。 ;5、管理者应致力於营造执行力文化; 管理者要营造企业执行的文化。企业是由不同的部门和员工构成，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的分力最终成为推动企业前进的合力，只有依靠企业文化，执行也不例外。在优秀的企业，其内部都有一种强烈的执行文化，它们注重承诺、责任心，强调结果导向，这一切都是执行文化的具体表现。 作为管理者，重塑执行的观念有助於制定更健全的策略。事实上，要制定有价值的策略，管理者必须同时确认企业是否有足够的条件来执行。要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。在执行的过程中，一切都会变得