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龙源期刊网 企业并购后整合的案例研究 作者：童星 来源：《中国证券期货》 2013 年第 09 期 【摘要】现代企业的发展会经常伴随着企业间并购行为的发生。并购已经成为企业扩大运 营规模，加快发展速度的重要途径之一。为了促进并购企业更好的融合，对并购后变化的运营 要素进行整合是非常必要的。并购后的整合，是企业并购后期的收尾阶段，也是执行难度最高 的阶段。整合过程通常是长期的、复杂的，整合的内容也是包含企业经营的方方面面。 【关键词】企业并购；整合；融合 1. 企业并购整合的主要内容 1.1 战略整合 并购企业都无法回避企业战略整合问题。由于并购双方一般在发展战略上存在巨大的差 异，并购后成为一个企业整体就必然要经历发展战略的同创，或者是将并购企业的发展战略自 然延伸到被并购的企业，使被并购企业执行并购企业的发展战略。在战略的指导下，需要明 确：①企业的资源和精力是有限的，整合的范围不可能涵盖所有要素；②并不是每种要素对企 业都是同等重要的，对它们投入的资源和精力也应该是不同的。 1.2 业务整合实施 业务整合主要包括产品整合和市场整合。产品整合的实施主要从产品生产、包装和定价进 行考虑。整合工作小组要根据对并购双方生产能力的评估结果，决定保留、改进或是关闭的生 产线。将并购双方的优势进行结合，选择能够生产出质量最高、设计最优、灵活性最强或最具 竞争力的产品生产流程和设施，为公司带来更高的收益的目的。并购后，并购方也拥有了一个 新的市场，因此业务整合工作小组要对并购双方的市场进行整合，以免零售商或是代理商在地 域和产品方面产生重叠和冲突。 1.3 财务整合 所谓财务整合，就是利用特定的财务手段，对财务事项、财务活动、财务关系进行整理、 整顿、整治，以使企业的财务运作更加合理、协调，能相互融合的一种自我适应行为，是对现 有财务管理系统的调整和修复，是企业扩张的需要，是发挥企业并购 “财务协同效应 ”的保证， 是并购方对被并购方实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略的重要保障。财务整合具有 特殊性，因而在整合过程中必须遵循相应的原则和要求。 1.4 管理整合