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3种工程项目经营承包模式 3种工程项目经营承包模式 3种工程项目经营承包模式 种工程项目经营承包模式 序 承包模式 特色 优势 缺点 发展趋向 公司现状 对公司发展启迪 备注 号 公司是市场主体， 项目由公司 执 行 管理层级多， 管理成本 改革开放早期， 这类模式关于 公司过去和此刻没 跟着公司项目经营模 承接、经营、并肩负盈亏，项目部 力强，便于 较高；责权不平等，奖赏容 推动项目管理起到了很好的作 有采纳过这类模式。所 式的逐渐转变， 公司将重 是公司组建的一次性施工生产临 管理；公司 易处分难；激励不足，缺少 用，但跟着建筑市场市场化的发 谓过去的集体承包，还 点推动直营项目承包模 责 时性受权机构。 公司与项目部是管 直 接 控 制 踊跃性。 展，项目经理的踊跃性和从公司 谈不上责任承包，项目 式，其能够充足借鉴责任 理与履行的关系， 公司负责生产要 成本，风险 获取的资源支持，直接影响了项 经理、分公司经理权益 承包模式的长处， 但有一 素的配置， 各职能部门对项目推行 较小；易于 目管理水平。所以责任制渐渐被 被过分放大，责任缺失， 点一定捋顺，即项目的 直线领导， 经过项目经理责任制和 培育人材、 承包制所取代。 有权无责，，公司管控不 责、权、利，只有基本理 任 项目成本核算制进行管理。 项目经 锻炼队伍、 最近几年来，责任制在一些大企 力、失控，项目资本管 清了这个核心， 才能充足 1 理只负责施工管理， 经济上不负责 累积经验； 业中又从头被采纳，但从 3 方面 理杂乱，结果致使经营 调换起项目部的踊跃性 盈亏，推行年薪制，对生产因素的 质 量 安 全 进行了改良： 1、采纳直管方式， 效益低，亏了是公司的。 和创建性， 为公司创建更 承 支配权相对有限。 责任制下的项目 技 术 管 理 减少组织层级， 提升管理效率； 2、 09 年信阳车辆厂 2#车间 大的利益。 组建好项目班 能够有公司直管和分公司直管两 比较到位， 加大资源支持，项目部能够把主 及 694 理化楼项目作为 子、做好过程成本核算、 类 创建品牌； 要精力放在现场管理，保证质量 公司直营项目试点，公 管控好项目资本、 明确好 包 在 既 得 情 安全，打出公司品牌； 3、改良项 司经过项目和资本管控 职责和权益、 分派和兑现 况下，公司 目分派，加大激励力度，达成基 实现了比较好的利润， 好收入利益、 总结好项目 利润较高。 数，超额分红，与社会接轨。项 但作为试点这也称不上 得失，相信项目必定能做 目人员的精神和物质价值获取体 责任承包。 好。 现。 其是项目经理责任制进一步市场化的产物。 公司还是市场行为主体，部分公司员工成为“经济承包”的项目经理，项目经理成为公司受权项目经理组建的连续性施 工生产组织机构。 项目经理除了承 经 担现场的管理责任， 开始直接面对市场，拥有部分经营权，但仍受公司监察和拘束。 公司和项目部是内 济 部承包契约关系， 公司在人财物方面供给服务。 项目经理对生产因素 2 的选择权、支配权比较大。公司主 要经过项目经理承包经营责任制 承 进行管理，要点是质量和安全。项目经理缴纳工程总造价 3-5% 的风险抵押金， 项目分派按合同规定完 包 成上缴后由项目经理支配， 上缴管理费一般在合同价 2-3%。分公司承接项目后选择项目经理经营管 理和项目经理自行承揽业务并经营管理两类，往常此后者为主。  有 利 因为利益归属明确， 容于 培 养 经 易产生权益博弈； 过分挤压营人材；部 成本，占用公司资源，简单 分 管 理 权 出现“富了和尚穷了庙”的下放简化， 状况；项目经理权益放大，有 利 于 提 风险简单集中； 在既得状况高效率；责 下，公司利润较小。一些项权 利 比 较 目经理赚足了第一桶金后清楚透明， 自理门户， 成为公司的竞争有 利 于 调 敌手。动踊跃性； 利润锁定。  上世纪 90 年月这类体系在开 拓市场、扩大经营规模方面获取 了比较好的成效。可是跟着市场 局势的变化和公司自己的发展， 一些问题裸露出来： 一是因为“弱 职能强处目”的组织特色，致使 公司组织构造过于简单，没有能 力对项目进行有效控制和管理， 最突出的是公司层面的经营管理 能力渐渐弱化，最后致使重要项 目经营主导权的丧失；二是项目 大多为项目经理自主承揽，因为 受项目承包人能力的限制，难以 整合资源区招标大项目、 大工程， 也难以科学考、合理选择，承接 “带病”项目带来后遗症的状况 时时发生；三是当公司不可以为项 目供给一个好的品牌、资本和技 术支持时，部分善经营会管理的 项目经理睬走开公司，致使人材 资源的流逝；四是因为公司对项 目经理的依靠性增强，项目经理 权益义务不相当的问题日趋突 出，最后常常包赢不包亏。  但在上