P45战斗型团队之士气激励chq.pptxVIP

士气激励; 工作条件、休息时间、工资待遇等方面的改变并不是影响生产效率的第一要素，工效的高低主要取决于职工的“ 士气”，即企业内部的团队气氛，它决定了人与人之间相互协作和相互信任的程度。 ;何为士气 ？;如何激励团队员工的士气？;士气激励三大步骤;目标制定原则;目标的特征;需求理论：保健-激励理论;需求理论：保健-激励理论;需求理论：保健-激励理论; ;人类性格的类型;障碍一：员工不知道为什 么这是他们应该 做的 ？;为什么： 第一类：包括正确(错误)完成这 项任务对团队整体的好 处(坏处)； 第二类：包括正确(错误)完成这 项任务对员工本身的好 处(坏处);预防之道： 1、在你让员工做事之前，要让他们 知道为什么要做他们应该做的事； 2、当你想让员工改变做事态度从而 解决问题、提高产品服务质量或 生产率时，那么你需要做的是： A、详细的解释问题 B、详述目标 C、从细节入手讨论问题的解决方案 ;预防之道： D、详述成功的好处和失败的坏处 3、当一项任务不是员工想做的或者做 起来很困难，或者在出色完成任务 之后而没有受到奖励时，主管就要 努力解释上述5点，而且要注意解释 此项任务的成功对长期目标的意义 ;预防之道： 4、不要犯这种错误：吹捧“ 公司 的伟大和荣耀”作为让员工努力 做事的原因 5、向员工解释第二类原因：为什 么他们要做这件事—就是他们 将从自己的行为中得到什么 ;障碍二：员工认为你的做 事方法无效解释：这个问题不是指在少数情 况下你的方法无效，而是 指你的方法有效，但你的 职员都不认同;举例：当你向一位员工讲述该如何做 某事的方法时，你得到的反映 可能是： OK！我会试着去做，但我认为 它不会有效 这难道不是自找麻烦吗？ 从理论上讲，这是个好主意，但是 它在现实的环境中行不通;预防之道： 1、当你尽力让员工做一些对他们来说很新的事情时，一定要让他们表达对此项工作的看法； 2、向员工解释并使他们明白你的方法为什么有效，只是告诉他们还不够，你必须完全的让他们接受 ;预防之道： 3、如果你的方法曾经很成功，你必须 摆出它有效的证据；如果你的方法 从来没有实施过，解释你认为有效 的各种信息 4、最后的方法：如果你不能使你的员 工确信你的方法有效，就让他们试 用你的方法并且宣布你会对任何结 果负责。 ;障碍三： 对员工来讲做此事 没有任何正面结果;举例：昨天我为了完成一篇报告工作很晚， 但是当我今天早上把它交给主管时， 他甚至连头都没有抬就放在一边； 当我告诉主管我们会如期完成这项工程时，他却说：你不会因为做了 你应该做的而得到任何奖励;问题是怎样发生的： 1、人们做事是因为可以得到奖励，如果没有奖励，人们就不会做事。也就是说能够得到奖励的行为会不断提高它的发生频率，奖励可以强化好行为。 2、我付钱给他们，他们做事是应该的，为什么我还要赞赏他们所做的事呢？回答是：如果你不去赞赏他们所做的事来强调其重要性，他们也许就不会继续做下去，尽管你付钱给他们 ;预防之道： 1、你必须做到尽可能快的在行为发生后用口头赞赏描述其特殊行为，以用来持续其不断的发生； 2、当你对你的下属进行口头赞赏时，一定要私下对他说，以防止其他同事的妒忌而产生负面效应 3、口头赞赏应具体，避免过于模糊笼统。如：干得好、棒极了、伙计不错。 ;预防之道： 4、如果你能抽出时间来询问员工们的 工作进展如何，你必须抽出时间检查 员工的工作成绩并作出口头赞赏。 5、如果某人按时交给你含有利个部分 的报告，但是其中的第四部分不太合 适，你必须在评语中分别将好与不好 的部分加以说明。 ;预防之